Финансы. Бизнес. Недвижимость. Услуги. Страхование. Вопросы

Не секрет, что успех изменений зависит главным образом от того, насколько получится замотивировать работников на местах поддерживать эти изменения. В части проектов Бережливого производства (LEAN, Кайдзен) - что Вы использовали, чтобы создать мотивацию у персонала для преобразований такого рода? Вопросы действительно важные и, несмотря на кажущуюся простоту, на практике такими совершенно не выглядят.

У меня более чем 15-летний опыт внедрения Lean и других фундаментальных изменений в различных компаниях, включая западные, на различных позициях: причем как руководителя проекта внедрения, так и линейного менеджера, в отделе которого внедряют Lean, а также как первого лица в организации.

Итак, по мотивации из опыта:

1. Воля руководства. Причем это не только решение о внедрении изменений, но постоянное проявление последовательности и настойчивости в процессе внедрения. Необходимо собственным примером каждый день демонстрировать свою искреннюю приверженность принципам Lean. По-английски это звучит walk your talk - следуй сам тому, о чем говоришь. Все начинается с простых вещей - ношение СИЗ на производстве, проведение совещаний в «гембе» и прочие. Личный пример руководителя - главный мотивирующий фактор для подчиненных.
2. Обучение принципам и практикам Lean. Качественное обучение и постоянное повышение квалификации сотрудников абсолютно необходимы. Понятно, что без этого нельзя даже думать о начале внедрения. Незнание предмета демотивирует даже самого активного агента изменений. Я знаю людей, которых практический курс по принципам Lean заставил полностью изменить подход к работе. Плюс сотрудники видят, что компания вкладывается в них, и соответственно отвечают взаимностью.
3. Четкое целеполагание (по принципу SMART). Хорошо поставленная и понятая задача - это уже 50% ее выполнения. Это требует наличия эффективных каналов коммуникации в компании. Когда люди видят, куда они идут, что от них хотят, то они обретают внутренний комфорт и работают на порядок эффективнее. Выполнение целей требует постоянного мониторинга и при необходимости корректировки. Путь к совершенству тернист, во многом трудно предсказуем, поэтому цели могут и должны корректироваться.
4. Признание. Мы, как правило, привыкли поощрять за достижения, однако правильный подход к признанию ошибок не менее важен. Это выученные уроки, которые надо формализовывать и делать достоянием гласности. Необходимо воздерживаться от критики, т.к. это может серьезно демотивировать самого ярого поборника Lean. В моей практике был случай, когда хороший сотрудник совершил ошибку, стоившую организации крупной суммы денег (сумма не важна, допустим это был 1 млн. руб.). Руководитель вызвал его и начал терпеливо объяснять ему, какие ошибки он сделал и прочее. А ведь сотрудник думал, что его вызвали, чтобы уволить, поэтому спросил: «Зачем вы теряете со мной время? Просто увольте меня и все!!». На что его шеф воскликнул: «Как я могу уволить человека, обучение которого мне только что стоило 1 миллион??» Стоит ли говорить какие горы был готов покорить сотрудник после этого разговора?
5. Немонетарное поощрение. Начинаю специально с него, т.к. это мощнейший инструмент и работает зачастую гораздо лучше, чем премии и прочее. Мы применяли многое, начиная от похлопывания по плечу и словесного признания до доски почета (в современном исполнении). В крупных городах мы покупали 2 билета в театр или на концерт для сотрудника и его супруга (-ги), приобщая членов семьи к успехам его деятельности. Вариантов много, в зависимости от ситуации можно применять разные. Очень важно, чтобы поощрение было публичным, чтобы остальные сотрудники знали, что поощряется в компании.
6. Монетарное поощрение. Как же без него, хотя применять его надо осторожно. Очень важно соблюдение принципа справедливости. Оно должно применяться за конкретные очевидные достижения. Классически, это премии. Помимо этого, мы применяли распределение части полученного экономического эффекта между сотрудниками рабочей группы. Например, при проведении оптимизации на рабочих станциях в производстве часть ФОТ от переведенных сотрудников отдавалась оставшимся.
7. Продвижение по службе активных внедренцев Lean . Очень сильный инструмент, который не оставляет сомнения у остальных сотрудников на предмет, что нужно делать, чтобы преуспеть в компании. Это не только мотивирует конкретного сотрудника, но и помогает развертыванию политики в целом. Тем самым агенты изменения постепенно становятся более влиятельными в организации.
8. И наконец, ничто не мотивирует так, как успех, особенно на начальной стадии внедрения. Именно поэтому внедрение начинают с пилотных зон, слона едят по частям. Успехи пилотного участка быстро становятся очевидными для окружающих, и это способствует быстрому росту агентов изменения. На всех участках мы применяли так называемые Кайдзен-доски. Это была обычная доска, разделенная на 2 части - «БЫЛО» и «СТАЛО». В части «БЫЛО» помещались фотографии исходного состояния участка, в графу «СТАЛО» - текущее состояние. Мы требовали, чтобы состояние «СТАЛО» менялось хотя бы раз в неделю. Через некоторое время участок преображался, но перед глазами сотрудников всегда присутствовало состояние «БЫЛО» - отличный мотиватор не останавливаться.

Список не исчерпывающий, я постарался остановиться на основных вещах, которые абсолютно необходимы, как следует из моего практического опыта.

Напоследок хотелось бы отметить еще один момент. Помимо того, ЧТО делать, не менее (а может быть, даже более) важным является то, КАК вы это делаете. Любую хорошую идею или инициативу можно напрочь дискредитировать ее неважным исполнением (кстати, этот принцип работает и наоборот). Например, если публично поздравляете кого-то с успехами, делайте это искренне, чтобы это не выглядело «через силу». В противном случае эффект от мероприятия будет нивелирован.

В настоящее время в России продолжает оставаться актуальной проблема невысокой эффективности производства, которая обостряется в условиях экономической нестабильности. Это обстоятельство заставляет руководителей производственных организаций искать пути системного решения данной проблемы, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери рабочего времени, обеспечить рост качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Одним из таких решений является внедрение производственной системы Lean Production («Бережливое производство»), разработанной в компании Toyota Motor, а затем заимствованной другими производственными организациями по всему миру. Однако применение инструментов данной системы далеко не всегда приводит к достижению поставленных целей. Основная причина кроется в игнорировании перестройки кадровой подсистемы, роль которой не менее важна, чем роль подсистемы материальной. И если технология применения инструментов Lean достаточно формализована и универсальна, то кадровая подсистема должна быть адаптирована к условиям конкретной организации.

Основными принципами производственной системы Lean являются: планирование производства с минимальными колебаниями (стабильность); стандартизация (канбан, хосин канри, визуальный порядок); всеобщее управление качеством (качество встроено в процесс - дзидока); постоянное улучшение (кайдзен) . Реализация данных принципов невозможна без перестройки кадровой подсистемы, поскольку если эффективность персонала не достигла определенного уровня, то невозможно обеспечить желаемую производительность оборудования и получить необходимую мощность производственной системы в целом. Следовательно, для внедрения инструментов системы «Бережливого производства» требуются высокомотивированные сотрудники, способные к командной работе и постоянным улучшениям. В связи с этим возникает задача построения системы мотивации персонала на принципах «Бережливого производства», но с учетом специфики российской деловой культуры.

Используя японский опыт при построении системы мотивации, поддерживающей производственную систему Lean, необходимо выявить особенности управления персоналом и организации труда в Японии. В японских организациях проблемы, возникающие на производственном участке, всегда решаются на месте; ротации представляют собой обычную регулярную практику; продвижение определяется стажем и ведет к повышению оплаты труда; поощряется длительный стаж; обучение и тренинги проводятся без отрыва от производства; в процессе работы происходит постоянный обмен информацией в малых группах. Система мотивации персонала японских организаций учитывает специфику деловой культуры, характерными чертами которой являются ориентация на коллектив, склонность к командной работе; безусловное соблюдение правил; терпеливость; уважение людей, обладающих мастерством и стремление повысить свой уровень квалификации. Все это свидетельствует о том, что при выборе методов и инструментов мотивации предпочтение отдается нематериальной мотивации, которая включает в себя поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и денежных средств. В условиях ограниченных ресурсов нематериальная мотивация позволяет повысить заинтересованность персонала в работе, создать позитивный морально-психологический климат в коллективе.

В российских организациях накоплен значительный опыт по нематериальной мотивации, который особенно востребован в условиях экономической нестабильности. Широкое применение находят такие общие методы как усиление роли руководителя-лидера; информирование сотрудников; поддержание командного духа; вовлечение в принятие решений; обучение. Наиболее распространенными инструментами нематериальной мотивации являются:

Моральное стимулирование (официальное признание заслуг; культурно-массовые мероприятия; особые привилегии);

Мотивирующая организация труда (гибкий график; удаленная деятельность; участие в интересных проектах);

Регулярные встречи руководителей с подчиненными;

Поддержание организационной культуры (ценности, организационные правила, корпоративный лозунг и символика);

Процедура корректного увольнения (аутплейсмент).

В целом, данные инструменты согласуются с опытом японских организаций, внедривших систему «Бережливого производства», однако при их выборе следует учитывать различия мотивационных типов российских сотрудников, описанных В.И. Герчиковым . В Табл.1 представлены мотиваторы для каждого типа сотрудников, целесообразные при внедрении инструментов «Бережливого производства», описанных в .

Таблица 1

Мотивации сотрудников в условиях «Бережливого производства»

При внедрении инструментов «Бережливого производства» следует учитывать мотивационный тип в ходе распределения работ. Так сотрудникам с избегательным типом мотивации не следует поручать сложные работы, так как он безынициативны, имеют низкую квалификацию, зависимы от руководителя. Сотрудники с хозяйским типом мотивации отличаются высокой ответственностью и эффективностью, независимы, поэтому они способны работать автономно и возглавлять команду, осуществляющую внедрение инструментов «Бережливого производства». Сотрудники патриотического мотивационного типа ориентированы на участие в реализации общего дела, они убеждены в своей нужности для организации и готовы взять на себя дополнительную ответственность, поэтому им следует поручать руководство пилотными проектами реализации инструментов «Бережливого производства». Профессиональный тип сотрудников ценит в работе ее содержание и возможность проявить себя, предпочитает самостоятельность, достаточно быстро становится лучшим специалистом, поэтому им необходимо предоставить возможность решения нестандартных задач, требующих творческого подхода. Работники с инструментальным типом мотивации ориентированы на получение материального вознаграждения, поэтому им следует поручать работу с четко измеримым результатом. Диагностика мотивационного профиля может помочь сделать обоснованный выбор способов мотивации конкретных сотрудников и их команд.

Помимо мотивационного типа при построении системы мотивации следует учитывать и существенные различия между поколениями сотрудников. С этой целью целесообразно использовать теорию поколений Н. Хоува и У. Штрауса, в соответствии с которой для молодого специалиста поколения Y (1985-2000 г.р.) основными мотиваторами являются перспективы профессионального роста, карьера, обучение, непрерывные инновации; взрослые люди поколения X (1964-1984 г.р.) мотивированы на командную работу, взаимоподдержку, наставничество молодежи, карьерный рост и расширение деловых контактов; зрелые люди поколения BB (1943- 1963 г.р.) нуждаются в поддержке руководства, позитивных отношениях с коллегами. Данные различия в ценностях представителей различных поколений следует учитывать при формировании команд и их мотивации.

Построение системы мотивации персонала должно базироваться на следующих принципах:

Мотивация должна помогать решать тактические задачи организации по реализации концепции «Бережливого производства»;

Мотивация должна охватывать все категории работников;

При выборе методов мотивации необходимо учитывать мотивационный тип и возраст сотрудников;

Мотивационная программа должна постоянно совершенствоваться.

Внедрение разработанной системы мотивации следует начать с пилотного проекта в одном из подразделений. На основе оценки полученных результатов разрабатываются Положение о мотивации персонала и корпоративные стандарты. Для оценки эффективности системы мотивации могут быть использованы такие показатели как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников, производительность труда, экономический эффект от реализации программы мотивации.

Таким образом, построение и внедрение системы мотивации на принципах «Бережливого производства» с учетом российской деловой культуры позволит повысить эффективность материальной подсистемы производственной системы и обеспечит результативное внедрение ее инструментов в российских организациях.

Список литературы

1. Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: Учебный курс. Московский финансово- промышленный университет «Синергия». Центр развития электронного обучения МФПУ «Синергия», 2013. URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-047 *page.htm

2. Деннис П. Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 224 с.

Мотивация производственного персонала.

В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя могучими мотивирующими факторами. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах и личных мнениях, для достижения наибольшей эффективности Вы сами должны найти способы мотивации Ваших людей.

Что такое мотивация и какие способы мотивации существуют?

Мотивация, или заинтересованность, - это желание что-либо сделать.

Как предприниматель Вы заинтересованы в том, чтобы добиться более высокой производительности от своих работников. С другой стороны, Ваши работники заинтересованы в достижении совершенно разных целей в жизни. Например, один работник может оставить надежное место в стабильной фирме, соблазнившись не деньгами, а азартом работать в растущей малой фирме, а другой нет. Другими словами, одна из Ваших главных задач как руководителя состоит в том, чтобы мотивировать - заинтересовать - своих работников, т.е. найти способы их мотивации.

Теория, которая лежит в основе всех способов мотивации, заключается в том, что все Ваши работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Вы должны предложить нечто такое, что, по мнению Ваших работников, будет достойной целью и даже стоит дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Как мы уже говорили, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации:

• Поощрение чувства сопричастности.
• Подбор работы под исполнителей.
• Экономическая мотивация.
• Мотивация отстающих работников.
• Возможность обучения.

В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность.

Мы рассмотрим лишь наиболее общие побудительные мотивы, и Вы должны попытаться применить основные принципы к своей собственной ситуации.

В чем заключается "поощрение чувства сопричастности"?

Человек - существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника.

Возникающее у Ваших сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в Вашей фирме, - это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает с Вами уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни.

Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, Вы должны стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ваших работников. Например, поощряйте создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывайте и поддерживайте празднование дней рождения своих сотрудников и различных торжеств и т.д.

Один из видов деятельности, который Вы можете поддержать, - регулярный выпуск сводки новостей. Это не только придаст Вашей компании индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом. Вы сможете постоянно информировать своих работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях из области Вашего бизнеса.

Что значит "подбор работы под исполнителей"?

Некоторые человеческие потребности (например, потребность в успехе или признании) по мере их удовлетворения возрастают все больше. Возможно, Вам это покажется избитой фразой, но ведь действительно "ничто так не способствует успеху, как сам успех" . По этой причине Вам не следует упускать случая публично похвалить кого-то из своих людей за хорошо сделанную работу. В то же время старайтесь избегать публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда Вы хотите, чтобы пример стал назидательным.

Обязательства работников будут высокими, если они будут знать, что им доверяют, и что их работа по достоинству оценивается. Именно поэтому при описании задач каждого сотрудника вы должны принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны.

Необходимо проводить регулярные совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами. Поэтому было бы нелишне сделать одной из основных обязанностей Ваших управляющих регулярное проведение таких совещаний.

Проанализируйте Вашу организационную структуру. В результате анализа Вы можете прийти к мысли, что обязанности определены безупречно, однако Ваши работники не выполняют их должным образом. Если все дело в нечетком описании обязанностей, то Вам ничто не мешает улучшить его. Если же все дело в несоответствии ресурсов или плохих условиях работы, Вам следует улучшить их.

Если Вы все же уверены, что проблема заключается в недостатке способностей или умения у конкретных работников, то можете выбрать один из трех вариантов:

• упростить задачу,
• организовать соответствующее обучение своих работников,
• понизить в должности или уволить некоторых из них.

Что такое "экономическая мотивация"?

До сих пор мы рассматривали способы мотивации в свете психологических потребностей. Многие люди, однако, считают, что большая часть сотрудников работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И есть серьезные основания предполагать, что в определенных ситуациях экономическая мотивация приводит к успеху.

Пример: В Британии около тысячи компаний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовая ситуация значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе уникальна. На производстве премии в основном зависят от объема выпускаемой продукции или ее качества. Однако зачастую производственный процесс на предприятии постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, поэтому введение сдельной премиальной системы здесь весьма затруднительно. В этих случаях предпочтительнее вместо премий устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставлять льготы за сверхурочную работу.

Обратим Ваше внимание на некоторые основные особенности эффективного использования системы премирования:

• Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.
• Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий.
• Не забывайте о налогах. Как денежные, так и многие неденежные премии должны быть включены в общий заработок работника, а это означает, что с них также берется налог. Следовательно, доплата, составляющая менее 10%, после выплаты налога может оказаться совершенно недостаточной для того, чтобы вызвать у Ваших работников дополнительные усилия.
• Нужно, кроме того, быть очень осторожным, чтобы, вознаграждая одних работников, не обидеть других.

Перечислим некоторые существующие способы экономического стимулирования:

• комиссионные с объемов продаж;
• премия за вклад в общую прибыль;
• система долевого участия в прибыли;
• премии за сверхурочную работу и т.д.

Премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Также это могут быть: продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков и наград, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха или служебного автомобиля. Однако нужно помнить, что не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника.

В чем заключается "мотивация отстающих работников"?

У многих предпринимателей и менеджеров возникают проблемы, когда выясняется, что среди персонала есть люди, у которых полностью отсутствует интерес к работе. При этом данные работники способны на большее, однако никакие премии и стимулы не могут заставить их приложить лишние усилия. Несомненно, возникает искушение уволить отстающего работника.

Однако надо сказать, что увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций Вы не должны забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате Ваша репутация как работодателя. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, подумайте, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника.

Прежде всего, Вы должны определить, почему производительность работника ниже той, которую Вы от него ожидаете. Необходимо пересмотреть содержание деятельности отстающего работника, чтобы убедиться в ее соответствии Вашим представлениям, а также в том, что человек действительно понимает, в чем состоит его работа. Если Вы выясните, что изначально составили неверное представление об уровне компетенции работника, то вам следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностям.

С другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, Ваши действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что Вы столкнулись с проблемой, которая может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому Вы должны будете обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку наличие среди ваших сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем в вашей фирме .

Наконец, установив возможные причины низкой производительности, Вы должны подумать о том, как заинтересовать отстающего работника.

В каких случаях в качестве метода мотивации следует использовать "возможность обучения"?

Основная цель обучения на предприятии - повышение уровня технического мастерства, повышение производительности труда Ваших постоянных работников, сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников и подготовка всех работников к выполнению новых обязанностей в будущем путем повышения их возможностей и их уверенности в себе. Однако выгоды и преимущества от обучения должны с лихвой покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе из-за отсутствия персонала на рабочих местах.

Потребности предприятия в обучении сотрудников будут зависеть от особенностей Вашего бизнеса. Только проводя анализ своих существующих и вероятных потребностей в различных специалистах, Вы сможете правильно спланировать потребности в обучении.

Преимущества обучения состоят в следующем:

• как мы уже говорили, знание того, что Вы можете обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет выполнять роль стимула для многих из них;
• затраты на обучение могут оказаться меньше затрат, которые повлечет за собой найм новых работников;
• обучение своих работников вместо найма новых сохранит Ваши деньги, которые Вы могли бы потерять за то долгое время привыкания и адаптации, которое необходимо новым работникам.

Однако помимо вышеперечисленных преимуществ Вы должны принимать во внимание и стоимость самого обучения, и потери за то время, когда Ваш персонал проходит обучение.

Кроме того, Вы можете оказаться перед лицом самой большой опасности, угрожающей малым фирмам, - риском того, что заново обученный персонал немедленно начнет искать другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Здесь мы Вам порекомендуем использовать уже рассмотренный способ мотивации - сопричастность. Если ваши сотрудники ощущают себя вовлеченными в дела Вашей фирмы, то вероятность того, что они ее покинут, соответственно уменьшается.

Целевая аудитория: Топ-менеджеры, руководители среднего управленческого звена, ИТР подразделений компании.

Продолжительность: 5 дней (10:00 – 17:30)

Формат проведения:

• Тренинг – в классе (мини-лекции, практические, групповые упражнения, работа в малых группах, кейсы, деловая игра).
• Практикум – на площадке (формирование рабочих групп, практические упражнения на производственной площадке, практика применения инструментов, последующий мозговой штурм-прорыв в области применения и мотивации рабочего персонала, ведении документации и разработки модели мотивации).
• Презентация от рабочих групп в финале обучения о результатах практики обучения, о возможных планах внедрения инструментов в производстве/на участке, предложения по модели вовлечения и мотивации своего персонала, методах и измерителях достижения результатов.

Цель программы:

• Изучить инструменты Бережливого производства (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM, Kaydzen), показать их возможности в области повышения производительности труда персонала, оборудования;
• Познакомить персонал с практикой внедрения инструментов (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM) на производственном участке, в ведении документации, в формах учёта эффективности, отчётности, мотивации
• Получить ответы на вопросы:
• С чего начинается внедрение (последовательность инструментов и их влияние на культуру вовлечения персонала)?
• Как сформировать системный подход при внедрении инструментов на производственном участке, модели формирования рабочих групп, организации Lean менеджмента?
• Как выбирать модель мотивации, условий выполнения поставленных задач, модель эффективности формирования рабочих групп (Kaydzen-кружки качества)
• Спланировать мероприятия по внедрению инструментов на производственной площадке, формированию рабочей среды и определению модели мотивации персонала.

Особенности программы:

1. Программа имеет практическое направление, основная её задача — обучение производственно-управленческого звена компании и его вовлечение в практическое воплощение полученных знаний.
2. Темы в ходе изучения будут подаваться не изолированно друг от друга, а в тесной последовательности, требующей постепенного изучения в течение 5 дней.
3. В ходе обучения предусмотрены выходы на производственную площадку. Обучающиеся в ходе обучения будут объединены в 5-6 рабочих групп. Каждая группа по мере изучения теоретического инструмента будет прорабатывать его применение на производственном участке.
4. В последний день обучения тренер проводит специальный финальный блок, в ходе которого участники, объединенные в рабочие группы, фиксируют свое видение того, как применить полученные знания на практике и далее рассказывают об этом группе и приглашаемому на финальный блок руководству. Группы презентуют свои планы по улучшению процессов в компании, по возможным целям и срокам реализации своих предложений.

Программа тренинга

Блок 1. Основы и инструменты бережливого производства. Потери

• Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании
• Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности
• Видео и Фото-примеры реализации проектов с предприятий, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов)
• Бережливое производство, как модель оценки эффективности производственной системы компании

Тема 2. Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):

• Перепроизводство
• Лишние запасы
• Лишние перемещения
• Лишние передвижения
• Ожидания
• Переделка и брак
• Лишние этапы обработок
• Фото и видео примеры с производственных площадок, групповое обсуждение, выводы, поиск потерь эффективности выполнения задач на рабочих местах.

Тема 3. Основы бережливого производства, 5 видов потерь общей Эффективности Предприятия (или как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании/влияние на статьи затрат):

• Потери в КД (конструкторской документации)
• Потери в технологии производства
• Потери в планировании производства
• Потери в диспетчеризации производства
• Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения
• Практическое упражнение, Кейс на разработку управленческих решений по устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.

Тема 4. Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования TPM (или влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):

• Поломки оборудования
• Переналадка и под-наладка
• Потери при запуске
• Дефекты и исправления
• Незначительные остановки
• Командная работа, обсуждение за круглым столом вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления, разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы.

Блок 2. Инструменты бережливого производства, анализ потерь в производстве, измерители эффективности. Стандартизация. SMED . TPM .

Тема 5. Что такое статистические методы анализа потерь:

• Методология бережливого производства поиска потерь, стандартизированная работа (практика на производстве)
• Методология стат.метода, применяемая на производствах в рамках международных стандартов ISO 9000 и ISO TC 16949
• Современные методы статистических систем контроля процессов

Тема 6. Стандартизированная работа как система статистического анализа потерь и модель поиска производительности. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда.

• Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений
• Лист вычисления времени такта
• Подготовительный лист наблюдения
• Лист наблюдения ручной работы
• Результаты усовершенствований

Тема 7. Стандартизация рабочих мест, внедрение инструмента 5 S на рабочих местах, участках, механизм систематизации и контроля исполнения.

• 1S – Определение необходимого для работы
• 2S — Определение Стандартных мест хранения
• 3S – Разработка механизмов поддержание порядка
• 4S – Стандартизация мест
• 5S – Внедрение улучшений на рабочих местах
• Круглый стол: обсуждение модели развития системы 5S на рабочих местах, её применения и методическая поддержка для сотрудников

Тема 8. SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования).

• Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование
• КонцепцияSMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю
• Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системыKaydzen
• Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки
• Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса

Тема 9. TPM Всеобщее обслуживание оборудования, вовлечение персонала в работу компании по повышению производительности оборудования ОЕЕ

Потери в работе оборудования, 16 видов потерь и 6 основных, 7 шагов вовлечения персонала в работу на профилактику и автономность обслуживания

Потери в работе оборудования 6 основных:

• Поломки оборудования
• Переналадка и под-наладка
• Понижение скорости работы оборудования
• Потери при запуске
• Дефекты и исправления
• Незначительные остановки
• 7 шагов развития автономного обслуживания:
• Очистка
• Контрмеры для источников проблем
• Стандартизация, очистка, смазка, осмотр узлов, креплений
• Осмотр, первичный перед запуском, перерывы, завершение работы
• Автономные проверки
• Организация и опрятность оборудования
• Всеобщее автономное обслуживание

Тема 10. Методика решения проблем: 5 Почему, анализ корневых причин появления проблем, брака на производстве, нарушений исполнения сменного задания и дисциплин.

Блок 3. Инструменты бережливого производства. Фокус-группы для внедрения инструментов на производственной площадке. Систематизация и циклы контроля исполнения, методика решения проблем на производственной площадке.

Тема 11. Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):

• Формирование рабочих групп
• Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка
• Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата)

Тема 12. Управление персоналом как система постоянного совершенства, цикл управления персоналом компании Toyota (SDCA / Kaydzen):

· S – Стандартизация, как модель снижения вариативности и поиска потерь

· D – Планирование этапов работ

· C – Формы контроля и само контроля

· A – Улучшение, как постоянная пошаговая модель повышения производительности и культуры производства

· Kaydzen – цикл постоянного совершенствования, как внутренняя культура компании.

· Упражнение (в группах): сформировать циклы управления персоналом компании, в соответствии с концепциями Деминга и Бережливого Производства, найти возможности применения в производственной среде, подобрать механизмы исполнения, контроля, вовлечения и обратной связи.

Тема 13. Эффективность управленческих моделей поведения по Адезису (код PAIE):

• P – Исполнитель (исполнительская модель)
• A – Администрирование (модель исполнения стандартов и регламентов)
• I – Инициатор (модель инициирующая изменения или улучшения)
• E – Интегратор (модель объединяющая управленческие модели поведения).
• Преобладания управленческих и исполнительских ролей в поведении руководителя Paie, pAie, paIe, paiE. Формирование меж-функциональных команд, с учетом поведенческой роли участников, отражение преобладания управленческой роли в работе подразделений компании
• Роли руководителя в принятии изменений, модели взгляда, участие в обсуждениях с сотрудниками новых задач
• Упражнение (в командах): определение набора эффективных ролей поведения, в зависимости от участка работ в подразделениях компании
• Упражнение: (индивидуальное) – определение управляющей роли поведения, выводы в области развития собственного кода эффективности
• Обсуждение: влияние ролей на производительность и управляемость персоналом. Могут ли роли поведения сотрудника влиять на выполнение производственных задач, как?

Блок 4. Практика применения инструментов на площадке, разработка стратегий внедрения и методической поддержки. Практика применения 5 S

Тема 14. Карта потока создание ценности VSM :

• Поток создания ценности, материальные и информационные потоки
• С чего начинаем, выбор семейства продуктов, применение принципа Поретто 20/80 и матрицы приоритетности
• Построение карты состояния технологического процесса, определение ограничений (применение концепции ограничения систем)
• Построение карты информационного потока, определение систем планирования производства, контроля исполнения и получение обратных связей о исполнении;
• Планирование изменений, поиск потерь
• Построение карты будущего состояния, планирование изменений графика выполнения работ, ответственные. Сроки

Тема 15. Система 5 S , практическая работа на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:

• Сортировка материалов на производственной площадке
• Определение места для каждой вещи
• Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки
• Стандартизация рабочих мест/рабочего документирования участка (методика обслуживания)
• Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте
• Обсуждение на производственной площадке : Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение системно.

Тема 16. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений.

• Проведение стандартизированной работы на местах, поиск путей развития участка, внедрение кайдзн-улучшений на участках
• Работа с документами стандартизации:
• Лист вычисления времени такта
• Подотовительный лист наблюдения
• Карта стандартизированной работы
• Лист наблюдения ручной работы
• Объединенная карта стандартизированной работы
• Лист наблюдения периодической работы
• Таблица сбалансированной работы
• Отчет о внедрении новшества (Кайзена)
• Результаты усовершенствований
• Групповая работа на производственной площадке: Обсуждение работ по стандартизации рабочих мест, разработке стандартов, определению загрузок операторов и разработке изменений в области повышения производительности.

Блок 5. Вовлечение персонала компании в культуру развития производственной системы, мотивация, Kaydzen , кружки качества.

Тема 17. Kaydzen , управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель).

• Что такое модель Кайдзен , с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании;
• Мотивация, модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений, формы, методики, документация;
• Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм;
• Формирование методической основы для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик;
• Успешное внедрение найденных решений в практику, измерение получаемого результата
• Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ;
• Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области, подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании
• Фокус – группа: по задачам развития производства, методики формирования изменений, межфункциональная команда, отчётность, измерители эффективности.

Тема 18. Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства.

• Мотивация, что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом;
• Внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании;
• Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.
• Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы (Бережливого Производства), регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.

Итоговая работа в рабочих группах .

Проведение итоговой работы в группах. Обучающиеся представляют свои итоговые работы с ответами на вопросы о задачах развития производственной системы в компании:

• Что рабочая группа получила в итоге ведения кайдзен-проекта на площадке, какие есть идея о потенциале, изменениях, планировании развития на период?
• Как полученный потенциал можно применить в работе компании, какие задачи ставит перед собой участники группы на перспективу, каковы планы развития инструментов Бережливого Производства на своих участках, цехах, подразделениях?
• Какие модели систематизации внедрения предлагает группа, какие документы и методы контроля должны быть разработаны в компании для эффективного внедрения и измерения результатов?
• Какие проекты должны быть запущенны в компании для повышения эффективности внедрения инструментов бережливого производства, какие представители подразделений должны войти в рабочую группу, кто должен возглавить и регламентировать проект?