Для того, чтобы понять место контроллинга в системе управления предприятием, следует отметить, что система управления представляет собой формирование и организацию всего производственно-хозяйственного и финансово-экономического процесса, а также координацию и регулирование разных его элементов.
Сущность системы управления предприятием состоит вопределении его политики на продолжительную перспективу, в координации подразделений и служб, в стратегической политике персонала, в решении основных задач ведения бизнеса. При этом отдельные стадии управленческого процесса представляют собой логические связи и создают комплекс управленческого цикла, для которого характерны прямая и обратная связь.
Отдельными функциями управления предприятием являются планирование и контроль, структурирование организации и управление персоналом. С этими функциями пересекается информационное обеспечение.
Таким образом, система управления состоит из системы планирования и контроля, организационной системы, системы управления персоналом и информационной системы.
Специфическая функция контроллинга, определяющего цели предприятия, принципы управления и методы их реализации, состоит в объединении и координации названных систем.
Служба контроллинга имеет важное значение для достижения намеченных задач и целей на предприятии, хотя на большинстве украинских предприятий не выделенна в качестве самостоятельного подразделения.
Занимая особое место в системе управления, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия управленческих решений с целью оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также, для избежания кризисных ситуаций и банкротства.
Контроллинг является принципиально новой концепцией в управлении предприятием, которая способна обеспечить поддержку внутреннего баланса экономики предприятия и эффективного его развития, путем формирования объективной информации о расходах и доходах, которая дает возможность принимать оптимальные управленческие решения. Он обеспечивает прогнозный результат деятельности и эффективную обратную связь, переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя и направляя деятельность разных служб и подразделений предприятия на достижение наиболее важных целей.
Место и роль контроллинга в системе управления предприятием представлены на
рисунке1.4.
| Система производства |
| Система снабжения |
Рис.1. 4.Контролинг в системе уnpавления предприятием
Контроллинг предоставляет менеджерам предприятия целый арсенал инструментов анализа и оценки проектов. По обыкновению его экономическая сущность определяется как система управления прибылью предприятия; как автоматизированная система управления отклонениями, которая содействует реализации финансово-хозяйственной деятельности согласно запланированным показателям; как функционально отделенное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической информационной функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений
В системе контроллинга заинтересованы все участники производственного процесса - от владельцев предприятий до простых исполнителей, поэтому следствием его реализации является достижение максимальной эффективности деятельности предприятия.
Вопрос управления на современном этапе приобретает особую актуальность . Усовершенствование управления и повышение эффективности производства - это генеральная стратегическая линия, которую необходимо вырабатывать всем руководителям предприятия на долгосрочную перспективу. Важность и актуальность вопросов качества управления определяются сегодня не только ростом масштабов и качества сдвигов в экономике нашей страны. Качество управления оказывает непосредственное влияние на эффективность производства, приобретает самое важное социальное значение. Когда качество рассматривается как основная стратегия деловой активности, система качества должна содействовать неуклонному развитию экономической деятельности предприятия, а также его успешной конкуренции с другими предприятиями с целью получения устойчивой прибыли. В этом смысле контроллинг является важным фактором такой системы.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте определение котроллинга, расскройте его экономическую сущность.
2. В чем заключается основная цель контроллинга?
3. Дайте определение понятию «управление».
4. В чем отличие американской и немецкой концепций контроллинга?
4. Дайте характеристику основным концепциям контроллинга.
6. Что является предметом конроллинга, назовите его объекты.
7. Какие функции присущи контроллингу?
8. Что собой представляет информационно-аналитическая функция?
9. Дайте определения сервисной (аналитической) функции.
10. Функция планирования и управления - это?
11. В чем назначение учетно-контрольной функции?
12. Какие цели организации (предприятия) вы знаете?
13. Какие задачи выполняет контроллинг?
14. Какие основные этапы развития контроллинга?
15. Какая разница между стратегическим и оперативным контроллингом?
16. Назовите основные задания стратегического контролинга.
17. Назовите основные задания оперативного контролинга.
18. Охарактеризуйте контроллинг в системе управления предприятием.
19. Как вы считаете, может ли современный бизнес обойтись без контроллинга?
20. Можно ли поставить знак равенства между тпонятиями «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяфйственный учет»?
21. Дайте определение (понятие) централизованной службы контроллинга.
22. Назовите особенности децентрализованной службы контроллинга.
23. Какие особенности развития контроллинга в Западной Европе и странах американского континента?
24. Почему контроллинг считают одним из способов, инструментов и одновременно составляющей частью управления?
25. Какие необходимы предпосылки для внедрения контроллинга в деятельность отечественных предприятий и организаций?
Практические задания
Задание 1. Дайте определение таким понятиям:
Контроллинг;
Оперативный контроллинг,
Стратегический контроллинг;
Финансовый учет;
Поставщики информации.
Пользователи информации;
Задание 2. Ситуации и мысли.
1) Какую работу должен выполнять отдел контроллинга на предприятии?
2) Как вы думаете, какой вид учета важнее для предприятия: финансовый или управленческий?
3) Кому, по вашему мнению, нужно платить более высокую заработную плату: руководителю финансовой или управленческой бухгалтерии (отдел контроллинга)? Ответ аргументировать.
4. В разных странах контроллинг называют по-разному. По вашему мнению, какое название вы считаете правильным и почему?
5. Составьте перечень основных своих доходов и расходов и на его основе оцените уровень своего благосостояния в прошлом и текущем году. Попытайтесь их сравнить. Какие проблемы возникли у вас при этой оценке? Как вы их решили. Считаете ли вы, что оценка сделана правильно? Если нет, то почему?
6. Как сотрудник отдела кадров разработайте анкету, которая должна быть заполнена претендентами на вакантную должность специалиста:
По финансовому учету;
По управленческому учету;
По контроллингу.
Тесты
1. Контроллинг - это:
а) внутрихозяйственный учет;
б) анализ хозяйственной деятельности;
в) контроль;
г) планирование;
д) синтез элементов учета; анализа, контроля, планирования.
2. Котроллинг возник в:
а) Англии;
б) Франции;
в) Германии;
3. Контроллинг – это система:
а) управления предприятием;
б) управление будущим;
в) управления прибылью;
г) эффективного управления предприятием, его будущим для обеспечения длительного существования.
4. Контроллинг ориентируется на:
а) будущее;
б) соввременное;
в) прошлое и современное;
г) настоящее и будущее.
5. Для котроллинга является характерным:
а) системное, комплексное решение проблем;
б) узкое, ортодоксальное мышление управленцев;
в) обеспечение максимальной прибыли;
г) решение заданий, направленных на «выживание предприятия.
6. Наибольшая отдача контроллеров обеспечивается:
а) вхождением их в менеджмент;
б) выполнению роли стратегов фирмы;
в) подчинению директору или члену совета директоров фирмы;
г) наличием специального отдела «Контроллинг».
7. Основная цель контроллинга:
а) обеспечение ликвидности предприятия;
б) обеспечение конкурентоспособности предприятия;
в) обеспечение финансовой устойчивости предприятия;
г) обеспечение прибыльности предприятия.
3. Контроллинг ориентирован прежде всего на:
а) планирование деятельности предприятия;
б) принятия управленческих решений;
в) информационную поддержку процессов принятия управленческих решений;
г) прогнозирование деятельности предприятия.
8. К функциям контроллинга относятся:
б) контроль и регулирование;
в) аналитическая;
г) управление;
д) планирование;
е) анализ;
ж) координация.
9. К основным причинам появления и развития контроллинга относятся:
а) переход Украины к рыночным отношениям;
б) нестабильность внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия;
в) необходимость изучения спроса на товары (работы, услуги);
г) увеличение объема информации, необходимой для управления;
д) осложнения предметного содержания информации, необходимой для управления;
е) функционирования предприятий на принципах самоокупаемости и самофинансирования.
10. К задачам оперативного контроллинга относятся:
а) определение финансового результата;
б) сравнение плановых и фактических результатов;
в) изучение спроса на товары (работы, услуги);
г) мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений;
д) разработка альтернативных стратегий;
е) анализ экономической эффективности инвестиций.
11. К задачам стратегического контроллинга относятся:
а) руководство при планировании и разработке бюджетов;
б) участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;
в) анализ экономической эффективности инвестиций;
г) определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;
д) определение "узких" и поиск слабых мест.
12. Основная цель оперативного контроллинга:
а) обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия;
б) обеспечение финансовой независимости предприятия;
в) обеспечение прибыльности;
г) обеспечение доходности и ликвидности.
13. Основная цель стратегического контроллинга:
а) обеспечение выживания предприятия;
б) проведение антикризисной политики недопущения банкротства;
в) обеспечение доходности и ликвидности;
г) обеспечение прибыльности;
д) обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия.
14. Образование ведущих контроллеров базируется на широких академических знаниях:
а) по маркетингу, менеджменту и обработке данных;
б) основ счетоводства и управлпения производственными процессами;
в) основных философских дисциплин.
15. Контроллинг можно использовать в Украине вначале как систему:
а) сравнения фактических данных с плановыми;
б) оперативного управления финансовыми результатами деятельности;
в) контроля за производственными затратами;
г) сопоставления (соотношения) выторга с затратами.
Контроллинг является сравнительно новым направлением в теории и практике современного управления. Он возник на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.
Единого определения «контроллинга» среди экспертов нет. Они сходятся лишь в том, что нельзя отождествлять контроллинг с контролем (англоязычный глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать»). Расхождения касаются того, насколько широко следует трактовать этот термин. Самая узкая трактовка сводится к тому, что управленческий учет (management accounting) и контроллинг (controlling) – это синонимы, при этом первый термин пришел в русскоязычную бизнес-среду из англоязычной, где контроллинг рассматривается как элемент функции менеджмента, а второй – из немецкоязычной.
В большинстве немецких компаний существуют либо соответствующая должность, либо отдел контроллинга, выполняющий разнообразные функции. В немецкоязычной бизнес-среде контроллера иногда иронично называют «счетчиком гороха» (нем. Erbsenzaehler). Такой сотрудник носит очки и нарукавники, с точностью до восьмого знака после запятой регистрирует значения активов и пассивов в толстом «гроссбухе», является скучной и сухой личностью. Такое понимание деятельности контроллера соответствует отождествлению контроллинга и управленческого учета. При этом управленческий учет понимается как система сбора и обработки внутренней информации финансово-экономического характера: об активах, обязательствах и собственном капитале (баланс), доходах и расходах (отчет о прибылях и убытках), поступлениях и выплатах (отчет о движении денежных средств) (рис.18).
В отечественной литературе контроллинг определяют не только как систему учета и контроля, но и как управление.
В последнее время усиливается внимание к функции контроллинга как системы информационного обеспечения, необходимой для эффективного управления организацией.
Сегодня контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах, все больше превращаясь в самоконтроллинг. При этом отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Это предполагает ориентацию сотрудников на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной ответственностью за результаты и стремление в своей работе «выходить» за пределы какой-то одной функции.
Рис. 18. Особенности наиболее распространенных моделей контроллинга
Контроллинг можно рассматривать в двух аспектах:
Как процесс интеграции методов учета, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений;
Как систему, управляющую экономикой организации и ориентированную не только на получение прибыли или минимизацию затрат, но и на обеспечение платежеспособного состояния компании и достижение глобальных стратегических целей.
Цели контроллинга состоят в следующем:
Идентифицировать представление об отклонениях и требованиях к адаптации, обеспечить своевременное наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений;
Оказывать помощь в декомпозиции общих целей организации на более мелкие цели структурных подразделений;
Распознавать проблемы и управлять структурными подразделениями;
Способствовать оптимизации управления затратами и прибылью;
Оказывать помощь при разработке рациональной политики компании;
Помогать руководству компании в принятии решений, адекватных целям.
Особенностью контроллинга является ориентация на действующую концепцию управления, развитие компании и одновременно внимание к узким местам в организации.
Сущность контроллинга заключается в экономическом управлении, при котором информационные системы, планирование и контроль неразрывно связаны между собой. Контроллинг подразумевает расчет экономических результатов на основе анализа плановых и фактических показателей. Он подразделяется на оперативный и стратегический. Стратегический контроллинг направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей организации. Качественные показатели плана или разрабатываемые стратегии дополняет конкретный цифровой материал оперативного контроллинга.
В современных отечественных компаниях контроллинг определяется как система управления затратами. Они должны быть сгруппированы так, чтобы четко прослеживалось влияние решений по затратам на результат деятельности организации. Контроллинг выполняет и функции внутреннего контроля, но в отличие от ревизии он ориентирован на текущие результаты и не связан с документальной проверкой.
К функциям контроллинга относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов и регулирование отклонений, информационно-аналитическое обеспечение и др.
Основные задачи контроллинга – выявление характера и степени воздействия факторов внешней и внутренней среды организации, а также принятие решений, направленных на обеспечение ее стабильного функционирования.
Для реализации поставленных задач необходим систематический анализ предпринимательской среды начиная с процесса маркетинговых исследований, который также осуществляется при планировании и разработке показателей, оперативном управлении и контроле за результатами хозяйственной деятельности организации.
Поддержка процесса планирования включает: создание информационной системы разработки основных планов, формирование и освоение всей системы планирования, установление потребности в информации и времени на выполнение отдельных этапов процесса планирования, координацию процесса обмена информацией, координацию и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, составление сводного плана организации. Контроллинг определяет, как и когда следует планировать, а также оценивает возможность реализации запланированных действий. Важнейшим составным элементом системы планирования является бюджетирование.
В сфере учета выделяют задачи создания системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях, а также разработки и ведения системы внутреннего учета (унификации методов и критериев оценки деятельности организации и ее структурных подразделений). Система учета служит важнейшим источником информации.
В задачи контроля и регулирования входят: определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах; сравнение плановых и фактических величин и оценка степени достижения целей; определение границ отклонения величин; анализ отклонений и выработка предложений по уменьшению негативных последствий.
Информационно-аналитическое обеспечение предполагает разработку архитектуры и структуры информационной системы; стандартизацию информационных носителей и каналов; предоставление цифровых материалов для осуществления контроля и управления организацией; разработку инструментария для планирования, контроля и принятия решений; консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить ее через систему учета и передать через систему отчетности. Вопросы организации системы планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их содержания и временной последовательности процессов планирования.
Специальные функции объединяют решение конкретных экономических и финансовых задач, проведение специальных исследований, в том числе сбор и анализ данных о внешней среде (рынках денег и капиталов, правительственных экономических программах и т. д.); обоснование целесообразности сотрудничества, а также слияния или открытия филиалов; выполнение калькуляции для особых заказов и расчет эффективности инвестиционных проектов. Специальные функции составили отдельные направления: инвестиционный и инновационный контроллинг, контроллинг финансового оздоровления компании, реструктуризации капитала, реорганизации и реформирования компании и др.
Объем реализуемых функций и задач зависит в основном от следующих факторов:
Экономического состояния компании;
Понимания руководством и собственниками компании важности и полезности внедрения функций контроллинга;
Размера компании;
Уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
Сложившегося уровня конкурентности;
Квалификации управленческого персонала;
Квалификации сотрудников службы контроллинга.
Системы информационного обеспечения, а также планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга, они взаимосвязаны. Эти взаимосвязи позволяют определить первую координирующую задачу контроллера – содержательно и формально согласованное построение системы информационного обеспечения и системы планирования и контроля.
Вторая координирующая задача контроллера – текущая настройка обеих систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе информационного обеспечения регулярно готовятся фактические данные, информирующие руководство о степени реализации поставленных целей (например, о фактической выручке в течение первого полугодия). Сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), а также вырабатываемые на этой основе корректирующие мероприятия – типичный пример работы контроллера в сфере настройки рассматриваемых систем. Текущая настройка должна рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании (как «управление помехами»). Рассмотренные взаимосвязи представлены на рис. 19.
Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления организацией, он пронизывает все подсистемы управления (рис.20).
Рис. 19. Система контроллинга
Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью систем информационного обеспечения и планирования. Отделы самостоятельно осуществляют детальное планирование на основе плановых значений, доводимых руководством организации. Планы отдельных подразделений консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне. Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно – в виде системы показателей.
Для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями необходимо организовать обучение сотрудников. Важно повысить привлекательность контроллинга, его основные идеи должны принять все сотрудники. Это позволит реализовать идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специального подразделения, занимающегося контроллингом.
Рис. 20. Взаимодействие контроллинга в системе управления организацией
Работа контроллера (рис. 21) начинается с планирования, в ходе которого устанавливаются показатели результативности работы компании в течение определенного периода. Планирование, как правило, основывается на использовании исходной информации. Система информационного обеспечения ориентирована на улучшение качества данной информации. Плановые цифры сопоставляются с фактически достигнутыми значениями, и по результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования – круг замыкается.
Важнейшей основой функционирования контроллинга «по кругу» является понимание того, что отклонения возникают вследствие изменений во внутренней и внешней среде. Поэтому нельзя воспринимать их как доказательства вины сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, направленных на достижение запланированных целей либо на адаптацию к изменившимся условиям.
Задачи и ответственность контроллера, четко сформулированые Международной группой контроллинга (International Group of Contro-lling), заключаются в следующем:
Обеспечение прозрачности результатов, финансов, процессов и стратегий в целях достижения более высокой эффективности;
Координация подцелей и подпланов в рамках единого целого и организация системы внутрифирменной отчетности;
Рис. 21. Процедура работы контроллера
Организация процесса постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;
Обеспечение сбора необходимых данных и информации;
Создание и обслуживние контроллинговых систем.
В варианте миссии контроллера, утвержденном в сентябре 2002 г., подчеркивается его ответственность за достижение целей компании. Это обусловлено ответственностью контроллера за правильность собранной и подготовленной информации, а также тем, что контроллер, организуя и сопровождая процесс целеполагания, планирования и управления, содействует оперативности и правильности принимаемых управленческих решений. Однако в конечном итоге ответственность за принятие решений лежит на руководстве.
Современные требования к контроллингу заключаются в воплощении идеи самоконтроллинга.
Целью самоконтроллинга является установление тесной взаимосвязи между индивидуальной мотивацией, эффективностью работы и целями компании и индивидуума. Самоконтроллинг следует рассматривать как открытую систему, находящуюся под воздействием внешних и внутренних факторов, нарушающих ее равновесное состояние. В открытых системах неравновесность служит своеобразной движущей силой их эволюционного развития на качественно новом уровне. Общим свойством таких систем является самоорганизация.
Субъектами самоконтроллинга являются работники компании, а объектом – компания (организация).
При самоконтроллинге контроллинг осуществляет методическую поддержку, регулирование, координацию, обучение инновации и обеспечение менеджеров необходимой информацией. В обобщенном виде эффективность системы самоконтроллинга можно представить как комплексную экономическую категорию, характеризующую степень удовлетворения запросов потребителей при заданном уровне затрат.
Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.
Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.
Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.
Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.
Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД(конструкторской документации), соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.
Третий показатель - себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.
Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.
Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту..
Разработка конструкций ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.
После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллельный инжиниринг».
Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления _ внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.
На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).
Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для примера можно привести следующие цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 - заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.
Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.
Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.
Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «АвтоВАЗ» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.
Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia (в основном кузов) или Autocad (в основном детали шасси, двигателя).
Программы моделирования технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.
Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны между собой.
В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля.
Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.
Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».
В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.
Наталья ПЕТРУСЕВИЧ
Международный институт бизнеса, г. Киев
Из материалов журнала "Финансовый директор" (Киев), http://www.kareta.com.ua
Контроллинг, основанный на достоверной информации о финансовых результатах деятельности предприятия, а также обоснованные аналитические расчеты, подкрепленные его широкой инструментальной базой, дают возможность отразить реальную картину будущего компании.
Контроллинг, как новая система управления в рамках современного менеджмента неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.
Иными словами, контроллинг является инструментом интегрированного (комплексного) управления деятельностью, который обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля. Его главная цель -достижение на всех уровнях иерархии предприятия допустимого уровня интеграции многочисленных аспектов управления бизнес-процессами (рис.1).
Рис. 1 Уровни управления предприятием и основные функции менеджмента
На этапе завершения реформирования системы бухгалтерского учета, когда субъекты хозяйствования практически приблизились к международным стандартам финансовой отчетности, достаточно важным и неотложным является поиск новых подходов к применению современных методов управления. Контроллинг, как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности предприятия, основывается, в первую очередь, на учетной информации. Исследования учетной информации становятся основой проведения специалистом по контроллингу оценки финансовой ситуации предприятия, процессов планирования и контроля. Именно в учете формируется база данных, определяется содержание, проводится оценка и отбор параметров для характеристики количественного и качественного состояния исследуемых объектов.
Рассматривая контроллинг как комплексную систему управления развитием предприятия, целесообразно представить взаимосвязи между ним и учетом, как отдельным элементом этой системы (рис. 2).
Рис. 2. Управленческий учет как информационная основа контроллинга
Управленческий (внутрихозяйственный) и финансовый учет представляют собой две составляющие бухгалтерского учета. Главная их задача - своевременное обеспечение менеджмента достоверной информацией, которая с помощью соответствующих инструментов контроллинга трансформируется и становится базой для формирования проектов управленческих решений. При этом учету свойственна определенная особенность: информация из его источников формируется по результатам свершившихся в прошлом событий. Специалисту по контроллингу такая информация необходима, прежде всего, для проведения анализа отклонений фактических данных от запланированных. Полученные результаты являются исходным пунктом для каждого последующего этапа планирования.
Правильным будет утверждение, что контроллинг является всего лишь инструментом в руках менеджмента, который без соответствующего опыта и высокой квалификации управленческого персонала не может гарантировать успех предприятия. Не вдаваясь в рассмотрение всевозможных вариантов организационных структур предприятий, в которых специалист по контроллингу может иметь самую разнообразную подчиненность (как финансовому директору, так и непосредственно наивысшему руководству), сравним функциональные обязанности двух специалистов - главного специалиста по контроллингу (модель Германии) и украинского главного бухгалтера (см. таблицу).
Таблица.
Функциональные обязанности
специалистов финансово-учетного направления
| ГЛ. СПЕЦИАЛИСТ ПО КОНТРОЛЛИНГУ | ГЛ. БУХГАЛТЕР | |
| Место в организационной структуре | ||
| Управление | Функциональная сфера | Учет, контроль и анализ |
| Руководитель отдела / направления | Ранг | Руководитель отдела |
| Подчинение | Высшему руководству / финансовому директору | |
| Достижение заданной стратегической цели развития компании. Ответственность за обеспечение функций планирования, постановки задач, управления и контроля в компании. | Цели деятельности | Регистрация, сбор, обобщение, хранение и передача информации о деятельности предприятия внешними внутреннимпользователям. |
| Основные функции | ||
| Создание концепции управления компанией в долгосрочной перспективе.Построение информативной системы отчетности на всех уровнях принятия решений. Формулирование основных принципов деятельности в сфере планирования, отчетности и контроля.Разработка разветвленной системы показателей, используемых для анализа. | Выяснение и документирование | Отражение в реестрах учета информации о проведенных хозяйственных операциях.Составление форм финансовой отчетности,для определенных категорий пользователей.Соблюдение основных принципов учетной политики предприятия.Использование системы показателей для анализа фактических данных. |
| Консультационное содействие при постановке стратегических и оперативных целей деятельности компании.Составление общего плана развития компании в соответствии с заданными целевыми параметрами.Координирование и управление ходом процесса планирования в компании. | Планирование | Обеспечение информацией при постановке целей предприятия.Обеспечение информацией на каждом из этапов реализации общего плана развития.Обеспечение процесса управления необходимой информацией. |
| Отслеживание, корректировка и оценка степени достижения целей.Постоянный контроль за достижением поставленных целей.Выявление отклонений и проведение мероприятий по их устранению. | Управление | Своевременная подача учетной информации о реализованных управленческих решениях.Источник информации для проведения анализа отклонений. |
| Обсуждение результатов анализа отклонений с ответственными должностными лицами.Разработка альтернатив при не достижении поставленных целей.Разработка внутренней методологической документации. | Контроль | Постоянное проведение контроля затрат, обобщение результатов. |
Как правило, в иностранных компаниях функциональные обязанности специалиста по контроллингу и бухгалтера разделены. На предприятиях существуют обособленные отделы контроллинга, отчетности, управленческого и финансового учета. В то же время, на малых предприятиях считается нерациональным внедрение должности специалиста по контроллингу, поскольку его основные функции может исполнять сам руководитель, а аналитическую работу проводить бухгалтер.
На средних и крупных предприятиях на бухгалтерию уже возлагается более значительный объем задач (в Украине учитывается дополнительное ведение налогового учета), что приводит к необходимости создания дополнительных органов проведения аналитической работы. Но, на сегодняшний день в Украине такие отделы только в исключительных случаях заслуживают право называться службой контроллинга. Причина не столько в недостаточно закрепившемся в украинской практике хозяйствования понятии контроллинга, сколько в несоответствии методов работы наших и западных специалистов.
Одно из наиболее существенных отличий контроллинга от учета как такового заключается в направленности его информационного потока. Контроллинг - это, прежде всего, система, ориентированная на перспективное (долгосрочное) развитие предприятия. Учет же, каким бы налаженным он ни был, призван выполнять одну задачу: обеспечивать систему управления оперативной информацией. Но даже не смотря на то, что это информация о свершившихся в прошлом хозяйственных событиях, она является достаточно важной, поскольку непосредственно связана с будущим развитием предприятия. Иными словами, информация бухгалтерского учета относительно уже произошедших фактов хозяйственной деятельности формирует многочисленные альтернативы возможного будущего развития компании.
Сама процедура подготовки и принятия управленческих решений требует двустороннего движения информации (рис. 3). С одной стороны, проводится детальный анализ "исходных" данных учета, согласование их с плановыми в свете многочисленных аспектов хозяйствования. С другой стороны, принятое и направленное на исполнение решение требует фактического проведения хозяйственной операции, что приводит к движению финансов, материальных ценностей, т. е. соответствующим проводкам в бухгалтерском учете.
Рис. 3. Подготовка и принятие управленческих решений
При таком подходе в условиях безупречно функционирующей обратной связи управленческий аппарат в состоянии принимать решения, которые на каждый момент времени будут гарантировать соответствующее продвижение предприятия к реализации поставленных целей. Двухсторонняя связь с учетом служит не только контролю над исполнением поставленных задач - она создает реальную основу для ожидаемого развития предприятия в будущем. При отклонении от принятого курса специалист по контроллингу должен проводить исследования и вести переговоры прежде, чем начнутся встречные мероприятия по устранению последствий этих отклонений. Посредством постоянного проведения анализа отклонений менеджмент предприятия может достичь значительных успехов в повышении эффективности деятельности своего предприятия.
Таким образом, определив первоочередные задачи информационного обеспечения, на предприятии формируются реальные условия для дальнейшего внедрения элементов контроллинга, а со временем и системы в целом. Такой подход не является иллюзией или чем-то невероятным. Контроллинг, основываясь на информации, подготовленной должным образом и подкрепленный широкой инструментальной базой, действительно дает возможность отразить реальную картину будущего компании.
1Настоящая статья посвящена исследованию системы управления финансовых отношений предприятия в контексте контроллинга, обеспечивающих эффективность использования финансовых инструментов антикризисного управления. Рыночные методы управления предприятием требуют новых подходов, основанные на принципах эффективности. В связи с этим основной целью научной статьи является исследование контроллинга как способа сочетания финансового планирования и контроля в системе финансового менеджмента, обеспечивающего принятие стратегических и оперативных управленческих решений. Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе управления финансовой деятельностью предприятии. Методами научного исследования выступают приемы теоретического и эмпирического познания функционирования контроллинга как системы управления финансовой деятельностью предприятия. В заключение делаются выводы и обозначаются перспективы успешного развития контроллинга в России.
контроллинг
финансовая деятельность предприятия
финансовое планирование
управление предприятием
1. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет / Пер с англ. – М.: Вильямс, 2012. – 880 с.
2. Бигдай О.Б., Мануленко В.В., Садовская Т.А. Создание модели контроллинга прибыли в акционерном обществе // Финансы и кредит. – 2014. – № 24. – С. 19–29.
3. Джордан Дж. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP; пер. с англ. – СПб.: Эксперт РП, 2015. – 560 с.
4. Ивашкевич В.Б. Проблемы теории управленческого учета и контроллинга // Международный бухгалтерский чет. – 2016. – № 14. – С. 32–46.
5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2012. – 240 с.
6. Саак А.Э. Информационные технологии управления. / А.Э. Саак. – Спб.: Питер, 2014. – 320 с.
7. Серебрянникова Т.Ю., Куртаева О.Ю. Внутренний контроль и контроллинг: концептуальные особенности // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 26. – С. 2–12.
8. Супрунова Е.А. Контроллинг и управленческий учет: расстановка приоритетов // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 38. – С. 24–38.
9. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2013. – 416 с.
Целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда делегированы функции управления предприятием его службам и отделам. В этом случае он им поможет в достижении общего максимально возможного положительного результата деятельности, являясь инструментарием рыночной экономики, при которой необходимость в централизованном администрировании снижается.
На первой стадии внедрения системы контроллинга своевременно сигнализирует его инструментарий о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы принять противодействующие меры своевременно. В итоге управление и контроль со стороны уступают место самоуправлению и самоконтролю, главная задача которых состоит в повышении ответственности каждого отдельного работника. К изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия он приводит лишь при таком представлении и содействует между ними лучшему пониманию. Опережающее предоставление возможности самостоятельно принимать решения управление, осознание личной ответственности максимально большим числом работников, которые обеспечиваются внедрением системы контроллинга, содействуя активизации процесса перемен, развитие без которых невозможно .
В контроллинге системный подход позволяет эффективно управлять глобальными и локальными стратегиями. На предприятиях современное планирование, и стратегическое планирование, особенно без современных методов стратегического и оперативного контроллинга, невозможно . Контроллинг управляет, корректирует и контролирует оперативными и в планировании стратегическими аспектами, управляет и формирует системой внутренней отчетности и учета. В ближайшее время и в России в системе управления предприятием контроллинг должен занять достойное место. Этому должна содействовать необходимость введения на многих предприятиях системы антикризисного управления. Антикризисная программа ориентируется на реформирование организации. Стратегия антикризисного управления, реформирования предполагает внедрение долгосрочного внутреннего планирования в реформируемых организациях. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь с системой контроллинга долгосрочного планирования.
Контроллинг играет важную роль в развивающихся инновационных процессах на предприятиях. Процессы внедрения и создания новой продукции эффективно контролируются уже сегодня и управляются службами контроллинга в России и за рубежом. Освоение технологии контроллинга повысить эффективность управления финансовой деятельностью предприятия. Контроллинг, как современная концепция управления финансовой деятельностью предприятия, интегрирует и координирует усилия различных подразделений и служб по достижению поставленных целей в рамках управления денежными потоками. Рассматривает весь комплекс поставленных задач для достижения конкретных целей: планирование, управленческий учет, разработка бюджетов, контроль и анализ отклонений от плановых фактических результатов деятельности, выработка оптимальных управленческих решений . Контроллинг, находясь на пересечении информационного обеспечения, учета, координации и контроля, занимает в управлении предприятием особое место: он связывает все эти функции воедино, координирует и интегрирует их, причем управление предприятием не подменяет собой, а лишь его переводит на качественно новый уровень. Контроллинг является на предприятии своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим в контуре управления обратную связь .
Необходимость появления такого феномена, как контроллинг, на современных предприятиях объяснить можно следующими причинами:
К системе управления предприятием дополнительные требования выдвигает нестабильность внешней среды:
Смещение на анализ будущего с контроля прошлого акцента;
Увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
Необходимость в непрерывном отслеживании происходящих во внутренней и внешней средах предприятия изменений;
Механизм координации внутри системы управления требует модернизация систем управления предприятием;
При недостатке релевантной информации информационный бум требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.
Происходит термин «контроллинг» от английского слова «control», которое главным образом переводится как «управление, охватывающее все его функции». Потому контроллинг представляет собой подсистему управления эффективностью производства.
С точки зрения применения в российской практике управления финансовой деятельностью предприятия наиболее интересным является метод целевых издержек «target costing» и в японском варианте его развитие - «kaizen costing». Это методы активного уменьшения затрат производства продукции. Система «target costing» является целостной концепцией управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующей функции превентивного контроля издержек, планирования производства новых продуктов и калькулирования в соответствии с рыночными условиями целевой себестоимости . Состоит идея «target costing» в том, что идет такой же процесс при планировании себестоимости, как и при планировании производства нового продукта: к разработке технологии достижения от постановки цели. Цена продукта определяется за счет маркетинговых исследований, то есть является фактически ожидаемой или рыночной прогнозной ценой. А величина прибыли для определения целевой себестоимости изделия, которую фирма планирует получить от него, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Система «target costing», таким образом, предусматривает, в отличие от традиционных способов ценообразования, расчет себестоимости изделия на основании предварительно установленной цены реализации .
Можно сделать вывод, что по своей природе концепция «target costing» является инструментом стратегического или перспективного менеджмента, который осуществляется на высшем уровне управления предприятием.
Кроме «target costing» в японских корпорациях используется и иной инструмент снижения затрат - «kaizen costing». Означает слово «kaizen» «усовершенствование, улучшение маленькими шагами». Цель «kaizen» заключается в усовершенствовании деятельности компании или отдельных ее подразделений за счет внутренних резервов. Поэтому нужно рассматривать «kaizen costing» как метод управления на иерархических низших уровнях управления на предприятии, т.е. поиск возможностей снижения затрат и обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта до целевого некоторого уровня в процессе изготовления изделий и разработки технологии.
Перенимать и примерять данные методы управления можно по-разному. Достаточно в одних случаях лишь перенять и осмыслить идеи, составляющие основу этих методов, а в других - можно в целом внедрить концепцию. Применение для отечественных предприятий системы «target costing» технически сложным не является. Необходимо лишь сформировать единую систему управления затратами. Эта система должна на разных иерархических уровнях управления и на разных стадиях жизненного цикла изготовления продукта решать одну и ту же задачу снижения затрат. Эти методы совмещаются легко с бюджетированием, формированием центров ответственности, планированием прибыли, различными оценочными процедурами и стратегиями ценообразования.
Успешное внедрение данной системы заключается в тесном взаимодействии между разными подразделениями аппарата управления. Разбалансированность внутреннего механизма, неадекватная корпоративная культура, амбициозные действия оспаривающих свое влияние менеджеров - это основные симптомы неблагополучия предприятия, где с самого начала внедрение «target costing» обречено на провал. «Target costing» - форма управления целевой эффективностью производства. Можно активно рекомендовать для практического внедрения этот метод отечественному менеджменту. Что касается системы «kaizen-costing», то можно рассматривать эту систему как средство роста внутренней эффективности предприятия. Таким образом, «target costing» и (частично) «kaizen costing» могут вполне пополнить арсенал менеджмента российских предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, и тех, которые работают в традиционных отраслях производства.
Объективная оценка практического опыта развитых стран отражает тот факт, что осуществляться предпринимательская деятельность не может без элементов планирования в рамках рыночной системы хозяйствования хозяйственной деятельности, государственного контроля. Осуществляется процесс государственного регулирования через воздействие на хозяйственную деятельность, экономику, а также реализуется через определение на определенных основаниях пределов публичного участия.
Система контроллинга интегрирует планирование, учет, маркетинг в самоуправляемую единую структуру, в которой цели и задачи предприятия четко определяются, а также способы их реализации и принципы управления . Начинаются основные сложности на стадии перепрофилирования под концепцию контроллинга системы менеджмента. Для принятия оптимального решения менеджерам необходимо иметь точные данные, причем подобные материалы должны быть достоверными, систематизированными и обработанными.
Доказана конкурентоспособность контроллинга практикой деятельности многих промышленных зарубежных объектов. Некоторые фирмы разрабатывают собственную внутреннюю концепцию управления, что позволяет им сегодня выдерживать на рынке конкуренцию. Основные направления в данной области развития теории особенно ярко раскрываются в проблеме определения на производимую продукцию оптимального уровня издержек, распределение на единицу продукции структуры затрат, выявление по местам их возникновения положительной динамики системы управления затратами, а также меры, которые способствуют созданию эффективного метода распределения прибыли .
Контроллинг позволяет оптимизировать с учетом определенной специфики модель управления предприятиями вне зависимости от масштаба деятельности. Система подразумевает четкое соблюдение принципа соответствия видам управленческих воздействий полномочий, принципа единства целей, а также принципа соответствия методов и форм деятельности, подчиняя их задачам управления. Особенно четко проявляется значимость контроллинга через систему прямого администрирования, мотивации, через индикативное и хозяйственное управление.
На многих предприятиях России в настоящее время еще нет четко сформулированной, единой и обоснованной концепции развития и формирования контроллинга. Задействованы зачастую лишь его отдельные элементы (знания, информация, управленческий учет, контроль, профессиональный уровень исполнителей и т.д.). А это внедрение в хозяйственную практику холдингов и корпораций контроллинга существенно тормозит. Существует в настоящее время острая необходимость установления на предприятиях такой системы контроллинга, где внутренний аудит и управленческий контроль выделялись бы в качестве элементов.
Анализ современных дискуссий дает возможность сделать вывод о том, что характеризуется эта область знаний различным восприятием содержания концепции. Кроме того, применительно к организациям специфика методических и организационных аспектов контроллинга остается до сих пор малоисследованной. Комплексный подход к постановке и решению организационных проблем контроллинга изучаемых объектов практически отсутствует. Начинается процесс внедрения с принятия решения о разработке на предприятии системы контроллинга. Основными причинами принятия такого решения чаще всего являются:
Устаревшие методы анализа, планирования и калькуляции, неудовлетворяющие предъявляемым к менеджменту предприятия современным требованиям;
Ухудшение экономических показателей в сравнении с подобными предприятиями;
Существующие на предприятии методики анализа и учета, не позволяющие отвечать своевременно на вопросы руководства;
Изменение существующих или появление новых целевых установок в изменившихся условиях функционирования деятельности предприятия;
Отсутствие согласованных целей и наличие между отдельными подразделениями «трения» на предприятии относительно выполняемых функций.
Анализ отечественной и зарубежной практики внедрения контроллинга показывает, что в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия принимать решение о внедрении и разработке системы контроллинга не следует. Для начала построения системы контроллинга благоприятным моментом является появление слабых первых сигналов (индикаторов) для перспективного функционирования предприятия о возможных рисках.
Немаловажным фактором, требующим при выборе момента внедрения системы контроллинга обязательного учета, является наличие достаточного количества человеческих и финансовых ресурсов у предприятия. Внедрение и разработка системы контроллинга требует немалых затрат, тем более если реализуется этот процесс с привлечением внешних консультантов. Требуются значительные инвестиции для подготовки и «покупки» контроллеров. Функции, инструментарий и задачи контроллинга постоянно совершенствуются и дополняются в соответствии с происходящими во внешней среде изменениями. Если полное признание и статус равноправного партнера контроллинг получает, то его возможности оказывать на перспективное развитие предприятия влияние путем использования стратегического планирования, современных методик прогнозирования, анализа потенциалов и рисков существенно возрастают. Полученные на первом этапе после внедрения контроллинга результаты обсуждаются у руководства предприятия. В содержание, бюджеты и сроки последующих этапов вносятся корректировки в случае необходимости. По ходу реализации проекта возникать могут обстоятельства, которые требуют корректировки самой концепции системы контроллинга. Управление внедрением на следующих стадиях проекта системы контроллинга осуществляется аналогичным образом .
Вопрос практического применения на отечественных предприятиях системы контроллинга приобретает принципиальное значение. Прежде всего, следует определиться, какие предприятия в ближайшей перспективе его методологию готовы использовать. Считается, что крупные предприятия с численностью работающих более 1000 человек являются наиболее подготовленными. Это объясняется сложностью их производственного процесса и структуры управленческого аппарата, большим количеством влияющих на конечную цель предприятия факторов, необходимостью отслеживания внутри предприятия и за его пределами показателей эффективности работы, сложностью коммуникационных связей. На этих предприятиях квалификационный уровень работников управления более высокий, между отдельными службами достаточно сильные коммуникационные связи, развитая система бухгалтерского учета. Целесообразно создавать здесь специализированные службы контроллинга.
Второй группой имеющих условий для внедрения контроллинга хозяйствующих субъектов являются объединения различного рода. Цель отдельных предприятий с общей целью объединений может не совпадать, поэтому контроллинг оказывает содействие консолидации сил на достижение общей цели всех участников объединений.
Относительно третьей группы предприятий с численностью работающих 200-1000 человек, то, за некоторым исключением, в ближайшем будущем для внедрения контроллинга они не имеют перспектив, вследствие отсутствия условий. На мелких предприятиях использоваться должны обычные формы в системе бухгалтерского учета контроля использования ресурсов.
Таким образом, концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.
