Финансы. Бизнес. Недвижимость. Услуги. Страхование. Вопросы

Теоретическая часть

Сферы применения интервью

Формат интервью

Основные типы интервью

Неструктурированное интервью ()

Этот тип интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много, а сама должность достаточно творческая. Основное в неструктурированном интервью – полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов. Беседа проводится без заранее намеченного плана, в ходе которой претендента просят рассказать о себе, о своих профессиональных достижениях, сильных и слабых сторонах. Вопросы задаются в любом порядке, на любые темы. По времени это интервью не имеет ограничений.

Преимущества. И нтервьюер имеет возможность более глубоко развить интересующую его тему и задавать интересующие его вопросы по мере их появления.

Недостатки. Б ольшой объем неструктурированной информации труден для восприятия и анализа, для этого необходим достаточно большой опыт. Могут возникать сложности в том случае, если данный тип интервью используется для отбора на позиции, на которые претендует большое количество лиц.

Стрессовое интервью

Это интервью проводится при подборе персонала для работы в конфликтных или сложных условиях и направлено на выявление таких личностных качеств претендентов, как стрессоустойчивость, уравновешенность, умение правильно реагировать в нестандартных ситуациях, подбирать аргументы для обоснованного ответа. Основная цель данного интервью определить, какие обстоятельства являются для претендента стрессовыми, и как он реагирует на них. Поэтому беседа предполагает задавание претенденту «провокационных» вопросов, выявляющих его «слабые стороны» (например, неприемлемость критики) и наблюдение за его поведением в этих условиях. Недопустимо использование этого типа интервью без необходимости.

Преимущества. Кроме профессионально важных для некоторых должностей показателей, позволяет выявить лиц, не способных воспринимать критику, давление времени, работать в ситуации неопределенности и т.д.

Недостатки. Такое интервью требует большого напряжения не только от претендента, но и от интервьюера.

Биографическое интервью

Данный тип интервью является необходимой составляющей любого интервью. Оно проводится с целью изучения прошлого опыта претендента в кратком или развернутом виде, как структурированное или полуструктурированное. Интервьюер, опираясь на информацию, представленную в резюме претендента, следует заранее установленной последовательности вопросов: вначале уточняет возраст, образование, последнее место работы претендента, после этого просит рассказать о том, какие он занимал должности и какие функциональные обязанности выполнял, затем собирает информацию о предыдущих местах работы, причинах ее смены и т.д. В завершение беседы задаются вопросы о его увлечениях, сильных и слабых сторонах характера, других умениях и навыках.

Преимущества. Позволяет получить представление о профессиональном опыте претендента, его умениях и навыках, индивидуальных психологических особенностях, а также уточнить сведения о ключевых моментах его профессиональной деятельности. Чтобы рационально использовать время, отведенное на интервью, важно понимать, какую именно информацию о претенденте необходимо выяснить и с какой степенью подробности.

Недостатки. Не всегда можно получить реальную и достоверную информацию об умениях, навыках и опыте претендента. Результаты интервью и впечатления интервьюера, во многом зависят от умения претендента рассказать о себе.

Ситуационное интервью

Используется для получения данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. Включает перечень заранее разработанных гипотетических вопросов, связанных с предстоящей работой, которые задаются всем без исключения претендентам. Ответы на эти вопросы оцениваются с помощью серий вероятных ответов, среди которых группой специалистов–экспертов определяются наиболее предпочтительные.

Преимущества. Позволяет проанализировать понимание претендентом сути работы; быстро оценить ответы с опорой на мнения специалистов–экспертов, что повышает достоверность результатов собеседования.

Недостатки. Вопрос, ситуация, или случай должны быть действительно связаны с существенными моментами работы. Если ситуационное интервью проводится «механически», его ценность утрачивается.

Проективное интервью

Такой тип интервью может использоваться для выявления мотивационной направленности и предпочтений кандидата. Интервьюер задает вопросы проективного характера, например: «Как вы думаете, почему в одной компании человек может проработать много лет, а из другой уйдет через месяц?» Ответ на такой вопрос позволяет выявить не столько знания или осведомленность претендента, а скорее его мнения, установки и мотивацию.

Преимущества. Помогает выявить конкретные мотивы профессиональной деятельности претендента, дает возможность перейти в дальнейшей беседе к анализу конкретных примеров из его жизни.

Недостатки. Возможно получение социально желательных ответов. Необходимо дополнительное обоснование достоверности выводов, делаемых на основе полученной в таком интервью информации.

Техническое интервью

Используется в тех случаях, когда необходимо проверить профессиональные знания, умения и навыки претендента, необходимые для квалифицированной работы по профессии, например, верстальщика, программиста, переводчика, водителя, танцора, музыканта и др.

Преимущества. Позволяет непосредственно оценить уровень развития профессиональных знаний, умений и навыков.

Недостатки – оценку может проводить только эксперт.

Инструментальное интервью (психофизиологический метод)

Содержит перечень закрытых вопросов по определенным «ключевым» пунктам. При этом используется регистрация поведенческих и физиологических реакций претендента, например, «детектор лжи», применяемый в организациях, для которых чрезвычайно важно проверить надежность кандидата, имеющего доступ к важной или секретной информации.

Преимущества – объективность.

Недостатки – требуется специальное оборудование и специалист. Узкая сфера применения.

3. Структура интервью (подготовка, проведение)

Интервью как метод подбора или оценки персонала обычно подразделяется на три последовательных этапа: подготовка к интервью, проведение интервью и анализ полученных данных, завершающийся принятием решения о результатах обследования . В свою очередь проведение интервью также состоит из трех сменяющих друг друга этапов: введение, основная часть и завершение . Таким образом, общую структуру интервью можно представить следующим образом:

1. Подготовка к интервью.

2. Проведение интервью.

· Введение.

· Основная часть.

· Завершение.

3. Анализ полученных данных и принятие решения о результатах обследования.

Подготовка к интервью

Для того, чтобы провести интервью наиболее эффективно, на этапе подготовки необходимо:

· Еще раз ознакомиться с критериями отбора или оценки претендентов (желательно иметь «рабочий листок», где зафиксированы требования к претендентам на вакансию).

· Исходя из этих критериев, сформулировать задачи интервью.

· Еще раз изучить письменную информацию о претенденте (например, резюме, анкету, запись беседы по телефону).

· Выявить имеющиеся «красные флажки» (неполную информацию, несовпадения, пробелы в трудовой биографии и т.п.).

• Отметить тот профессиональный опыт в биографии претендента, который наиболее интересен.
• Разработать план интервью.
• Подготовить перечень возможных вопросов.
• Продумать «вступительное слово».

Проведение интервью

Введение

На этом этапе в так называемом «вступительном слове» интервьюер должен:

• Представиться и познакомиться с претендентом.
• Обозначить цель интервью.
• Определить продолжительность интервью и уточнить, располагает ли претендент необходимым временем.
• Сообщить претенденту общий план интервью (познакомиться с его опытом работы, например, на последней должности; задать уточняющие вопросы для получения информации о каком-то определенном его профессиональном опыте, например, руководства проектами; в конце ответить на вопросы) и спросить, не возражает ли он против такого плана.
• Установить правила интервью, позволяющие интервьюеру управлять его процессом, например, такими словами: «Возможно, по ходу нашей беседы я буду что-то уточнять, возможно, также, что иногда мне придется перебивать Вас, т.к. меня будут интересовать конкретные моменты Вашего профессионального опыта. Желательно, чтобы Вы давали ответы коротко и по сути вопроса». При этом важно, чтобы интервьюер формулировал эти правила как пожелания, а не как приказы.
• Подчеркнуть, что в получении запрашиваемой информации заинтересованы обе стороны - и претендент, и представляющий работодателя интервьюер.
• Сказать о том, что во время интервью будут делаться записи.

Кроме того, на этом же этапе интервьюер должен принять определенные меры для снижения возможного напряжения претендента и установления с ним психологического контакта, основная функция которого - расположить его к непринужденной, откровенной и обстоятельной беседе.

Основная часть

В основной части решаются две самые главные задачи:

· Установление и поддержание психологического контакта с претендентом.

· Сбор достаточно подробных, фактических и понятных данных о претенденте.

Проведение основной части интервью требует от интервьюера владения определенными умениями, среди которых важнейшими являются умение активно слушать , умение задавать вопросы и умение управлять ходом интервью в соответствии с его планом .

Умение активно слушать

Умение активно слушать предполагает владение приемами невербального и вербального общения , с помощью которых интервьюер демонстрирует интерес и внимание к тому, что говорит претендент, стремление правильно его понять.

К невербальным приемам относятся определенные характеристики позы интервьюера, кивки головой, контакт глаз, соответствующая мимика.

Среди вербальных приемов можно выделить нерефлексивные и рефлексивные . Примерами нерефлексивных приемов могут служить высказывания, носящие в целом характер поощрения к продолжению беседы: «Да», «Понимаю», «Продолжайте, это интересно», «Расскажите об этом поподробнее» и т.п. При этом не стоит злоупотреблять этими высказываниями в беседе с чрезмерно разговорчивым претендентом или использовать их в тех случаях, когда вы с ним не согласны. К рефлексивным приемам можно отнести прояснение («Что Вы имеете в виду?»), перефразирование («Как я понял Вас…», «Другими словами…»), резюмирование («Если резюмировать то, что Вы сказали, то …», «Таким образом…»), развитие мыслей интервьюируемого («Если исходить из того, что Вы сказали, то выходит, что …»), отражение чувств («Могу представить, как это было неожиданно для Вас…») и др.

Все эти приемы, демонстрируя интерес и внимание интервьюера к претенденту, а также стремление как можно лучше его понять, способствуют установлению и поддержанию психологического контакта с ним. Для этих же целей следует использовать положительные оценочные высказывания, повышающие самооценку претендента. Объектом положительных оценочных высказываний может стать образование, опыт, знания, достижения, то, как претендент отвечал на вопросы, например: «Наверное, Вам пришлось проделать большую работу, чтобы…», «Похоже, Вы являетесь настоящим экспертом в области…». Эти высказывания должны быть короткими, сказанными к месту, искренними, не избитыми, специфичными (т.е. относящимися именно к данному человеку). Для того, чтобы не разрушить психологический контакт, интервьюеру рекомендуется проявлять терпение, сдерживать себя при желании прервать претендента, не настаивать, если он «активно» не хочет отвечать на какой-то вопрос. Также не стоит заставлять его явно признавать свою ошибку или неудачу. В этом случае лучше поддержать его самооценку, продемонстрировав, например, понимание сложности ситуации, в которой он оказался.

Умение задавать вопросы

Умение задавать вопросы можно охарактеризовать как умение интервьюера в ходе интервью своевременно задавать претенденту такие вопросы, чтобы оно проходило с наибольшей эффективностью. Это умение предполагает знание основных видов вопросов, а также того, в каких случаях и с какой целью эти виды вопросов следует задавать.

Умение управлять ходом интервью в соответствии с его планом

Поскольку интервью проводится, как правило, по определенному плану в течение ограниченного периода времени, интервьюер должен следить за тем, чтобы претендент не отклонялся от предложенных тем, а также не уходил от ответов на поставленные вопросы, и уметь корректно, не вызывая у претендента ощущения того, что его высказывания не интересны или не уместны, своевременно направлять беседу в нужное русло. Для этого можно использовать следующие приемы:

• Обозначить важность темы, например: «То, что Вы рассказываете - очень интересно. Теперь давайте уделим внимание такой важной теме, как …».
• Сослаться на время, план интервью, например: «То, что Вы рассказываете - очень интересно. Но за оставшееся время (5 минут, 10 минут и т.п.) нам надо еще успеть обсудить несколько важных вопросов. Давайте перейдем к …».

· Перебить, но мягко, например: «Извините, что перебиваю, однако мне хотелось бы успеть обсудить … Давайте обсудим …, хорошо?»

• Отметить, насколько подробный ответ ожидается, например: «Мне хотелось бы уделить обсуждению этого вопроса больше времени», или «Мне хотелось бы, чтобы Вы ответили лаконично на этот вопрос».

Завершение

На этом этапе интервьюер обязательно должен:

· Ответить на вопросы претендента.

· Подвести итоги встречи.

· Поблагодарить претендента за беседу.

· Согласовать дальнейший план работы.

Типы вопросов

• Открытые вопросы - обычно используются в начале интервью, а также в начале каждой новой его темы. Они формулируются в общем виде и ориентируют претендента на развернутый рассказ на заданную в вопросе тему, например: «Каковы были Ваши должностные обязанности на последнем месте работы?», «Как Вы могли бы себя охарактеризовать?», «Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами по работе?» и т.п.
• Уточняющие вопросы - задаются для получения более точной и более подробной информации от претендента. По формулировке они, с одной стороны, похожи на открытые, а с другой, - ориентируют претендента на изложение интересующих интервьюера определенных деталей, например: «Это очень интересно, расскажите поподробнее», «И что произошло дальше?», «Почему Вы так решили?» и т.п.
• Сравнительные вопросы - уместно задавать для выявления каких-то ключевых различий, например: «Не могли бы Вы рассказать, в чем наибольшая разница между работой с Х и с У?», «В чем различие между Вашими обязанностями на нынешней и прежней работе?», и т.п.
• Закрытые вопросы - обычно используются для получения конкретных ответов от претендента, например: «Вам нравилась Ваша работа?», «Какую должность Вы занимали?», «Сколько у Вас было подчиненных?» и т.п.

Существуют также виды вопросов, от которых интервьюеру, как правило, следует воздерживаться. К ним относятся, прежде всего:

• Вопросы, не имеющие отношения к делу, которые невозможно использовать для оценки профессиональной пригодности претендента.
• Длинные и сложные вопросы, вызывающие трудности в их понимании.
• Наводящие вопросы, в которых уже содержится ответ, например: «Вы хотели бы иметь более высокооплачиваемую работу?».
• Сдвоенные вопросы, содержащие два вопроса в одном, например: «Что, по Вашему мнению, явилось причиной этих проблем, и какие решения по этому поводу были приняты?».
• Вопросы, содержащие критику в адрес претендента.
• Вопросы, провоцирующие социально желательные ответы, например, «Вы успешно выполняли свои обязанности?».

Ошибки интервьюера

Поведенческий анализ

Все конкретные примеры, приводимые претендентами из своей профессиональной деятельности, рассматриваются интервьюером по трем основным аспектам, которые условно обозначаются как:

1. Ситуация/Проблема.

2. Поведение/Действия.

3. Результат.

Ситуация/Проблема

Анализ этого аспекта примера предполагает выявление следующих фактов:

· В чем заключалась проблема.

· Что было самым трудным.

· Когда эта ситуация/проблема имела место.

· Что предшествовало этой ситуации/проблеме, ее контекст.

· Кто был вовлечен в эту ситуацию/проблему.

· Каковы была роль претендента в решении этой проблемы.

· Какая задача стояла перед ним.

· В какие сроки надо было ее выполнить.

• Что это была за проблема?
• В чем была ее основная трудность?
• Когда это происходило?
• Кто из Ваших коллег был вовлечен в эту ситуацию?
• Опишите Вашу конкретную роль.
• Какая задача перед Вами стояла?
• В какие сроки Вам надо было выполнить эту задачу?

Во время ответов претендента на эти вопросы необходимо обращать внимание на то, чтобы он описывал именно конкретную проблему, с которой он действительно столкнулся в прошлом, а не обобщенную или типовую, о чем могут свидетельствовать такие фразы, как «Обычно в таких случаях следует…», «Как правило, надо делать…», «По моему мнению, надо было…», и т.п.

Поведение/Действия

Анализ этого аспекта примера проводится с целью выявления другого рода фактов:

• Какие действия осуществлял претендент в этой конкретной ситуации для решения проблемы.
• В какой последовательности, и какими способами он реализовывал эти действия.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• Что конкретно Вы сделали для решения этой проблемы?
• Что Вы сделали сначала, и что - потом?
• Как Вы это делали?

Следует обращать внимание на то, чтобы рассказ претендента шел от первого лица с использованием таких местоимений, как «Я», «Мы», «Нам», «Наша команда», а также на то, что не было сделано или сказано.

Результат

Анализ этого аспекта примера служит для выявления еще одной группы фактов:

• Каков был достигнут результат.
• Каковы количественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Каковы качественные показатели эффективности деятельности претендента.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• К чему привели Ваши действия?
• В чем конкретно заключался результат?
• В какие сроки Вы выполнили поставленную задачу?
• Каким образом Вы узнали, что Ваши действия были эффективными?
• Каких количественных показателей Вы достигли, благодаря Вашим действиям?
• Какую оценку дал Вашим действиям Ваш начальник?

При обсуждении этого аспекта рекомендуется обращать внимание на то, чтобы претендент описывал реальный результат его деятельности, а не тот, который обычно бывает или тот, который мог бы, по его мнению, быть. Также необходимо обращать внимание на то, рассказывает ли претендент о конкретных фактах, на основе которых можно действительно оценить эффективность его деятельности и достигнутый результат.

Оценка компетенции

Как уже указывалось ранее, основная цель интервью по компетенциям - собрать данные об уровне развития у претендентов компетенций, которые необходимы для эффективной их работы на определенной должности, ориентируясь на поведенческие проявления этих компетенций.

Эти данные в виде высказываний претендентов, свидетельствующих о наличии у них отдельных поведенческих проявлений компетенций, рекомендуется заносить в специальные бланковые формы (таблицы) в соответствии с указанным в них перечнем их основных проявлений и, если это возможно, «удельным весом» этих проявлений в общей структуре компетенций. Наличие разумной формализации критериев соответствия поведенческих проявлений компетенций претендента этому перечню может существенно облегчить процесс выявления компетенций.

На основе этих данных делается вывод о наличии у претендента тех или иных компетенций и уровне их развития.

Для оценки уровня развития компетенций также можно руководствоваться следующими критериями:

· Количественные и качественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Степень влияния деятельности претендента на достижение конечного результата.

· Повторяемость поведенческих проявлений компетенций в ряде приводимых претендентом примеров.

· Яркость и убедительность поведенческих проявлений компетенций.

· Давность примеров поведенческих проявлений компетенций.

Опираясь на полученные данные можно также оценить уровень развитиякомпетенций количественно в баллах, например, по пятибалльной шкале.

Очень важно, чтобы анализ и обсуждение результатов интервью производились не одним человеком, а командой, которая приходила бы к согласованному мнению относительно уровня развития у претендента тех или иных компетенций. При явном несовпадении мнений не стоит прибегать к голосованию. В этом случае необходимо провести обсуждение, в котором члены команды могли бы аргументировать свою позицию и попытались выработать совместное решение.

Анализ результатов интервью

Оценка ПВК интервьюера

Интервьюер довольно хорошо ориентируется в затрагиваемой теме. Также он оперативно усваивает полученную информацию, использует её для дальнейшего построения интервью. Специалист придерживается стратегии дружелюбного общения, внимательно слушает собеседника, всячески поддерживает установленный контакт. Несмотря на преобладание по объёму реплик исследуемого, интервьюер контролирует ход беседы, уверенно выбирает направление развития беседы; оперативно подстраивается под ход беседы, принимая во внимание полученную информацию.

Ошибки интервьюера

В ходе интервью специалистом не было допущено серьезных ошибок, таких как хаотичность проведения интервью, концентрация внимания на исследовании отдельных качеств собеседника в ущерб другим, недостаточная тщательность в сборе фактических данных и т.д. Были допущены лишь незначительные ошибки, обусловленные большим количеством фактической информации.

Сравнение оценок

Оценки после просмотра видео и после проведения анализа протокола интервью совпадают (см. приложение, табл.№1).

Выводы

1. Проанализировав работу психолога, можно сделать вывод о том, что степень владения им технологией и методами проведения интервью по компетенциям довольно высока. Несмотря на наличие нескольких незначительных ошибок (связанных с объемом информации), в целом психолог достиг определенных результатов и интервью можно считать успешным.

2. Для определение уровня проявления компетенции у претендента был проведен анализ собранной психологом информации, оценка компетенции по 13 показателям. Собранные данные можно считать исчерпывающими (хоть информации о том, насколько быстро претендент восстанавливается после неудач было недостаточно), поэтому их обработка не представляла труда. Данная компетенция («Нацеленность на результат») развита у претендента хорошо, особенно ярко проявляются такие качества, как уверенность в себе, решительность, энтузиазм.

Приложение

Приложение 1.

Таблица 1. Оценки поведенческих проявлений

Поведенческие проявления	Индивид. оценка-1	Индивид. оценка-2
	НИ	НИ

Приложение 2.

Таблица 2

Поведенческие проявления	№	Высказывания кандидата	Индивидуальная оценка	Невербальные, паравербальные характеристики
		То есть, если я раньше и не знал, сколько стоит дилерский центр…. Я просто сделал запрос в отдел маркетинга и сказал: «Ребята, научите меня, как это делается»	Претендент показал себя целеустремленным, активным человеком	Невербальные: ноги стоят на полу, поза открытая, но немного напряженная, сидит в пол-оборота; претендент одной рукой облокотился на стол. В процессе интервью довольно активно использует жестикуляцию. Паравербальные: неторопливая речь, размеренная, четкая, умеренной громкости. Активно выделяет слова интонацией. В процессе интервью невербальные и паравербальные показатели меняются несущественно.
		- Угу-угу. То есть вам удалось добиться этого результата? -Совершенно верно.
		-Мне было бы очень интересно узнать, что в области продаж, в вашей профессиональной деятельности, вам нравится делать больше всего? Что вам доставляет удовольствие? -Достигать результат.
		Угу Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю.	Нацелен на высокий результат, тщателен и трудолюбив.
		Что мы не занимаемся просто продажей машин, мы занимаемся продажей услуг
		Угу Угу	Не боится взять на себя дополнительную ответственность, выполняет работу, не поддаваясь ее давлению
		А куда он мог деться?	Уверен в себе, не боится возможных трудностей, но немного волнуется в процессе интервью
		На таком уровне работает только вкупе. Если ты людям на таком уровне показываешь только аналитику, но не можешь доказать какие-то идейные мотивы, это не работает
		Угу-угу	Проявляет инициативу, стремится достичь определенного результата, но не выходит за рамки своей должности
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу
		Соответственно, я вылетел на переговоры в Самару (Угу ), встретился с ключевыми ролями (Угу ) данной организации, потому что эта была крупная компания … которая в том городе имеет очень большие инвестиции	Берет на себя ответственность за осуществляемую работу и деятельность, представляющую его личную инициативу
		Они сказали, что вовремя и четко проведена аналитика. И очень четко проведены переговоры, без привлечения директората
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить	Проявляет оптимизм, верит в то, что делает. Однако несколько оторожен в своих предположениях
		Во-первых … а-а-а… оценил я. То, чего я смог достичь
		Недостаточно информации
		Сложность была в том, что уже зимой я вел переговоры о том, что надо еще 4,5 миллиона долларов вложить.	Стремится сократить по времени издержки в работе, старается оперативно использовать предоставляющиеся возможности
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить
		Я не говорю, что экспресс; не один день. Но, в принципе, это коротко считается (Угу-угу ). В течение месяца я продал идею
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю	Не боится трудностей, добровольно берется за трудные задачи
		Меня это не устраивало, потому что здесь снижалось качество работы (Угу ). Я ему показал…
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю	Осознает масштаб своей работы, задумывается о о том, что выходит за рамки ситуации
		-То есть эта была ваша идея? Да? - Ну, конечно
		Они сказали, что вовремя и четко проведена аналитика. И очень четко проведены переговоры, без привлечения директората
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить	Открыт изменениям, готов внедрять нестандартные методы работы и решения проблем
		Не хватало, наверное, портрета этого человека, портрета психологического
		На рынке продаж, как и на рынке услуг, самая основная задача – это не только зарабатывание денег. Это наверное, несение… или ношение, не суть важно… Самое главное, что бы ты нес (Угу) положительную идею
		Мы привлекаем клиентов не на разовую покупку, а на долгосрочное обслуживание
		Завершилось тем, что-о-о …. спустя два дня бурных переговоров… он взял паузу. Я прилетел к нему через три недели (Угу ). Мы опять с ним сели и еще два дня общались. И, в конце концов, пожали друг другу руки и сказали: «ОК. Мы (улыбается ) запускаем этот проект» (Угу-угу )

Теоретическая часть

1. Интервью (характеристика). Сферы применения. Формат

Сферы применения интервью

Метод интервью широко используется психологами для отбора претендентов на вакантную должность, оценки результатов работы сотрудников, их продвижения внутри организации, включения в кадровый резерв. Во всех этих ситуациях необходимо оценить не только их опыт, профессиональные навыки, умения решать поставленные задачи, организованность, темп работы, мотивацию и другие характеристики, но и соотнести эти оценки с требованиями, предъявляемыми к выполняемой ими работе, и потребностями организации в целом. Нередко интервью проводится также и при уходе сотрудников из организации для того, чтобы выявить причины их ухода и внести коррективы в систему мотивирования персонала.

Формат интервью

Формат проведения интервью зависит, прежде всего, от его цели. Этой целью может быть предварительный отбор претендентов (скрининг), принятие решения о найме на ответственную позицию, мотивирование ценного претендента или сотрудника и др. Формат интервью включает в себя тип интервью (поведенческое, ситуационное, стрессовое и др.), его структуру (структурированное, полуструктурированное, неструктурированное), форму проведения (индивидуальное - один сотрудник, один интервьюер, групповое - несколько сотрудников, один интервьюер, «панельное» - один сотрудник, несколько интервьюеров), условия общения (очное, телефонное, с помощью видеоконференции или internet), количество встреч.

Основные типы интервью

Неструктурированное интервью (глубинное интервью,открытое интервью, свободное интервью )

Этот тип интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много, а сама должность достаточно творческая. Основное в неструктурированном интервью – полная свобода в построении беседы и

Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик (компетенций), которые необходимы для эффективной работы на определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий проведения собеседования.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы , необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе. Справедливым является и тот факт, что если у человека развита та или иная компетенция, то он сможет ее задействовать в рабочей ситуации.

В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией. Внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата.

При обсуждении конкретных ситуаций (примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:
Ситуация/Проблема (Problem) - Поведение/Действие (Action) – Результат (Result) [Научился – Learned, Применил - Applied]
По первым буквам составляющих (в английском варианте) этот метод анализа достижений называется методом PARLA

Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Интервьюер на собеседовании просит привести дополнительные примеры, подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие» вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же схемы: Проблема - Действие - Результат.

Как правило, интервью па основе компетенций проводится с теми претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более структурированным, объективным и качественным.

CASE-интервью, или ситуационное интервью

Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.

Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем, имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше».

Приведем несколько примеров возможных кейсов для собеседования :
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.

Проективное интервью

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Именно на этой закономерности основан ряд психодиагностических методик: тест «Несуществующее животное», «Дом. Дерево. Человек», «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают), ТАТ (тематический апперцептивный тест), который построен на том, что человек описывает действия персонажей на специальных картинках, объясняет причины и следствия поступков.

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже необязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Преимуществами проективного собеседования можно назвать:

• меньшую вероятность социально желательных ответов;
• возможность соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
• возможность проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

• мотивация материальная и нематериальная;
• взаимоотношения «руководитель – сотрудник»;
• ценности, честность, лояльность;
• взаимодействие с коллективов, особенности общения с людьми;
• поведение в конфликтах;
• взаимодействие с клиентами.

Правила:

• Вопросы задаются в быстром темпе, не оставляя много времени на раздумья. Отвечающего просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой и предполагать развернутый ответ.
• Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Несколько примеров проективных вопросов и факторы, которые они позволяют оценить:

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулируют людей работать наиболее эффективно?	мотивация
	Что нравится людям в работе?	мотивация
	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	мотивация
	Какой коллектив работает наиболее продуктивно?	предпочтения по коллективу
	Какие качества характера наиболее значимы?	предпочтения по окружению
	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	мотивация карьерного роста
	В каких ситуациях оправдана ложь?	допущение обмана
	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	мотивы честности
	За что оправданно уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к ор­ганизации
	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиен­том

Стрессовое интервью

Стрессовое интервью проходит в максимально напряженной психологической обстановке. Можно использовать следующие методы:

• Перекрестный опрос
• Метод «добрый и злой полицейский»
• Уточняющие вопросы: большое количество таких вопросов, интерес к мелким деталям. Беседа может длиться несколько часов
• Нестандартные вопросы
• Набор достаточно стандартных, но "заковыристых" вопросов (Зачем нам нанимать Вас на работу?)
• Психологическое давление: внешние мешающие факторы и поведение интервьюера

Стрессовое собеседование имеет ряд преимуществ :

1. помогает «раскрыть» подготовленного кандидата
2. эффективно для должностей, где работа связана с большим количеством стрессовых ситуаций (например, менеджер по продажам, рекламный, страховой агент)
3. помогает показать умение грамотно вести себя в провокационных, конфликтных ситуациях, умение продуктивно распределять внимание, скорость и эффективность принятия решения в неординарных ситуациях
4. призвано показать соискателю, что, в общем, его ценность невелика, поскольку он не в состоянии ответить на «изощренные» вопросы. Но, тем не менее, он подходит «на вырост», как специалист с хорошим потенциалом. Тем самым, компания получает мотивированного сотрудника за небольшие деньги.

Недостатки стрессового интервью:

1. оттолкнет часть потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными Вашей компании. Это относится к тем из них, кто не нуждается в немедленном трудоустройстве и может позволить себе выбор.
2. при неумелом проведении может только навредить: соискатель получит негативный опыт, а слухи распространяются быстро, и компания очень скоро прослывет в кругу заинтересованных лиц непрофессиональной.

Среди тех, кто способен пройти подобный «фильтр», можно совершенно четко выделить две группы:

• это люди с низкой самооценкой, они готовы вынести все, что угодно, лишь бы их приняли на работу. Даже если Вы сочтете такого кандидата подходящим, его «упаднические» установки вряд ли положительно скажутся на психологическом климате в коллективе;
• те, кто выдержал стресс или, возможно, сумел «переиграть» рекрутера в процессе интервью (кандидат просто-напросто может оказаться к нему подготовленным). Весьма вероятно, что он поймет Ваши намерения и сделает для себя выводы: здесь хотели «принизить» его, это не удалось, и он победил. Причем, победил Вас и Вашего шефа, а не других соискателей. В итоге вы получите приток работника, подсознательно настроенного на противостояние руководству компании.

По итогам встречи обязательно надо прояснить для кандидата ситуацию стрессового интервью, просить прощение за некорректные вопросы, тем самым, снять напряжение и накопившийся негатив.

Интервью по компетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай...», «Расскажите о том, как Вы...» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

1. Лидерство
2. Способность к планированию и организации
3. Способность принимать решения
4. Коммуникативные навыки
5. Стрессоустойчивость
6. Аналитические способности
7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

• Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
• Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
• Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
• Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
• Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
• О чем кандидат избегает говорить.
• Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

• Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
• Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
• Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
• Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
• Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
• Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
• Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью. Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Компетенции	Поведенческие индикаторы.

Приложение

ФРАГМЕНТ ПЛАНА
проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу»

Ф.И.О. кандидата ___________________________
Ф.И.О. интервьюера ________________________
Должность интервьюера _____________________ Дата __________________

Подготовка к интервью

Ознакомьтесь с резюме или анкетой кандидата и определите, в какой области имеющийся у него опыт работы соответствует содержанию вакантной должности. Впишите названия предприятий, на которых он ранее работал, в раздел «Ключевые сведения о прошлом кандидата». Начните с наиболее отдаленного по времени опыта.

Вспомните определения профессионально важных качеств, которые содержатся в разделе запланированных вопросов интервью.

План начала интервью:

Поприветствуйте кандидата.

Сообщите ему свое имя и должность.

Объясните ему цели проведения интервью.

Опишите план интервью.

Получите согласие кандидата на ведение записей во время интервью.

Цели интервью:

Знакомство.

Возможность для руководства компании принять справедливое и верное решение о найме.

План интервью:

Краткий обзор имеющегося у кандидата опыта.

Получение информации о прошлом опыте.

Информирование кандидата об открытой позиции и о компании.

Ответы на вопросы кандидата о вакансии.

Плавный переход к вопросам раздела «Ключевых сведений о прошлом кандидата».

Раздел «Ключевые сведения о прошлом кандидата»

Опыт работы

Какие служебные обязанности Вы выполняли? Изменялись ли они?

Что Вам больше всего нравилось в этой работе?

Что Вам не нравилось в этой работе?

Почему Вы решил сменить место работы?

Образование
(Вопрос об образовании задается, если этой информации нет в резюме или анкете. )

Вуз ___________________ Специальность ____________________ Год окончания __________
Какую специализацию Вы выбрали? __________________________
Для студентов и молодых специалистов без опыта работы:
Тема вашей дипломной работы? _____________________________
По каким дисциплинам у Вас были наилучшие результаты? Почему? _______________________
Какие предметы в вузе вам нравились? Почему? ___________________
Дополнительное образование __________________________________

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Коммуникация в письменной форме»

Приведите пример письменного задания, которое Вам приходилось выполнять самостоятельно.

Расскажите о самом сложном документе, который Вы когда-либо готовили?

Приходилось ли Вам составлять отчет о выполненном задании в письменной форме? Расскажите о последнем (сложном, интересном) случае.

Приведите пример, когда Вам приходилось составлять документ, основываясь только на информации в устной форме.

На основании ответов на вопросы 1–4 заполняется таблица:

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Принятие решений»

Приведите пример, когда принятое Вами решение было удачным (неудачным).

Расскажите о ситуации, когда обстоятельства требовали быстрых действий или незамедлительного принятия решения.

Приведите пример, когда Вам пришлось вовлечь в принятие решения других сотрудников. Почему это было необходимо?

На основании ответов на вопросы 1–3 заполняется таблица:

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Планирование и самоорганизация»

Расскажите о своем обычном рабочем расписании.

Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов Вам пришлось перепланировать весь свой рабочий день.

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

1. оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.

   Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

   Такая последовательность вопросов ставит кандидата перед необходимостью приведения примеров из своего собственного фактического, а не гипотетического, профессионального опыта.

2. При принятии решения используется специальная шкала оценки компетенций (характеристик) претендента.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

Важно! Интервью по компетенциям пригодно для отбора кандидатов на любую должность. Однако метод требует серьезных временных затрат на подготовку, проведение и оценку результатов, высокой квалификации интервьюера.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

• лидерство;
• работоспособность;
• коммуникативность;
• стратегичность;
• умение делегировать полномочия;
• быстрая обучаемость;
• самостоятельность в принятии решений;
• определение приоритетов.

Важно! Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты.

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

Ответы на вопросы должны быть:

• с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
• о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
• актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
• содержать рассказ о полученном результате.

Важно! На интервью с одним кандидатом зачастую приходится затрачивать более трех часов рабочего времени.

Оценка и интерпретация результатов

Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

Результаты обсуждаются, по каждой позиции выносится окончательный вердикт и вырабатываются общие рекомендации о соответствии кандидата вакансии.

Структурированное собеседование

Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

Методика STAR предполагает описание:

Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

Интервью по компетенциям, относится к эффективным методам подбора персонала с высокой степенью достоверности.

Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.