Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.
Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.
Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.
Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:
У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно - работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.
ООО «Марийская фруктовая компания» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты.
В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий.
В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.
Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:
цели предприятия;
состояние рынка, положение предприятия на нем;
стратегии конкурентов;
технология производства;
потенциал предприятия;
выпускаемый на предприятии товар и его особенности;
конкурентные преимущества;
доля рынка, привлекательность рынка;
стадии жизненного цикла продукта;
издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.
Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.
Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:
Стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития.
Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Руководство оценивает и анализирует информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности) принимает окончательное решение.
В данное время положение ООО «Марийская фруктовая компания» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо использовать стратегию роста.
Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.
Особое место при формировании стратегии занимает ее тип.
Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии.
Для предприятия ООО «Марийская фруктовая компания» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.
Для достижения цели на основе выявленных возможностей можно предложить следующие маркетинговые стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.
Стратегия по матрице «Бостонской Консультативной Группы» позволяет оценить товар ООО «Марийская фруктовая компания» с точки зрения его активности и конкурентоспособности на рынке. На основе матрицы «БКГ» определяются и разрабатываются дальнейшие стратегические альтернативы развития предприятия.
Продукция ООО «Марийская фруктовая компания» занимает промежуточное положение между «Вопросительным знаком» и «Дойной коровой». В соответствии с чем стратегия предприятия должна быть направлена на повышение конкурентоспособности и активности товаров с целью завоевания позиции «Дойной коровы».
Для этого ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо вести более интенсивную рекламную деятельность: размещать информацию о товаре в прессе, на радио и телевидении, выпускать рекламные проспекты и каталоги. В настоящее время предприятие ограничивается размещением рекламных объявлений в некоторых местных газетах. В современных условиях без хорошо спланированной и четко организованной системы продвижения товаров добиться успеха на рынке практически невозможно.
Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:
проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;
разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;
Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.
Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Данный подход является одним из инструментов построения рыночной стратегии, его сущность иллюстрирует матрица «Продукт-Рынок». Пользуясь такой матрицей, легче увязывать разрабатываемую стратегию с особенностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка.
Существует несколько разновидностей матриц, простейшая четырехклеточная дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия (рис. 3.8). В матрице имеются два класса продуктов (традиционные и новые) и два типа рынков (освоенные и новые). Их комбинация образует четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.
Рис. 3.8. Матрица «Продукт-Рынок»
Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.
Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.
Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.
Выбор нужной стратегии осуществляется на основе оценки шансов и рисков, соответствующей каждой из стратегий. Для ООО «Марийская фруктовая компания» из четырех возможных стратегий предпочтительней как первая стратегия, характеризующаяся наибольшими шансами на успех и наименьшим риском, так и третья, так она соответствует целям предприятия, характеризуется немалыми шансами на успех и средним риском по сравнению с остальными стратегиями.
Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.
Для основных видов продукции, реализуемых ООО «Марийская фруктовая компания», наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктовая.
К рыночной дифференциации относятся такие направления как: верность торговой марке; реализация товаров повышенного спроса.
К продуктовой: высокое качество; дополнительные характеристики продукции; работа на заказ.
Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на оптовом рынке.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции на рынке ООО «Марийская фруктовая компания» может не только за счет снижения издержек на сбыт товара, но и обеспечением незаменимости продукта с помощью дифференциации. Целью данной стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложения конкурентов. Предприятие планирует ввести гибкую систему скидок, что позволит привлечь покупателей с различным уровнем дохода. Но улучшение качества является непрерывным процессом, так как требования покупателей постоянно меняются, в результате чего возникает необходимость совершенствования товара, даже если он пользуется спросом.
Этот вид стратегии связан с более высокими издержками, требует разнообразия ресурсов и маркетинговых подходов, но позволяет предприятию уверенно существовать и захватывать ведущие позиции на рынке.
Выбранные стратегии позволят ООО «Марийская фруктовая компания» укрепить свои позиции на внутреннем рынке и наметить перспективы ее дальнейшего развития.
Реализации выбранной стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» будет способствовать:
Для введения этой стратегии у предприятия имеется достаточное количество возможностей и преимуществ.
Проанализировав сложившуюся на фирме ООО «Марийская фруктовая компания» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, в ООО «Марийская фруктовая компания» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.
Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности.
Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, продаваемая фирмой ООО «Марийская фруктовая компания». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты - продавцы аналогичной продукции.
Сотрудники существующего на предприятии отдела продаж определенно знают, кто является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных ресурсов они не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в их работе - отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, - и прибыли.
Ключевыми факторами, отличающими ООО «Марийская фруктовая компания», в своей отрасли являются:
Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.
Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.
Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.
Компетентность в хозяйственной области.
Ориентация на сокращение издержек.
Способность приспособления к изменению рыночных условий.
Предприятие будет осуществлять продажи продукции в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.
Итак, основной задачей на современном этапе развития для ООО «Марийская фруктовая компания» является удержание завоеванных позиций на оптовом рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции. При этом перспективными направлениями развития предприятия являются:
Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.
Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.
При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.
Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.
Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб).
Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Марийская фруктовая компания» предлагать потребителям товары более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.
Необходимость перманентного обобщения организационного опыта человечества и развития теории организации осознается многими учеными, и прежде всего последователями школы А.А. Богданова -- основателя тектологии (всеобщей организационной науки). Причем сам создатель этой научной школы придавал большое значение категории “дезорганизации” - процессу нарушения (разрушения) организации: “Самое простое определение дезорганизации сводится к тому, что она противоположна организации: там целое практически большое суммы своих частей, тут оно меньше этой суммы”.
Далее он, ставя под сомнение трактовку дезорганизации как синоним “разрушения, распада, разложения”, приводит такой пример: “Свободно живущая клетка выросла до определенного размера и распадается на две. “Дезорганизация” ли это? Нет, это “размножение”, один из процессов, которыми организуется жизнь в природе. Путем подобного прогрессивного деления клеток идет развитие всякого сложного организма. Следовательно, дело не в простом разрыве связей” .
После этого А.А. Богданов говорит о роли внешней среды: клетка “росла за счет среды, и в той же среде могут дальше расти клетки - дочери. Наоборот, если клетка окружена неблагоприятной средой, ее разрушающей, то разделение на две только ускорило бы ее гибель и было бы дезорганизацией”. Далее он подчеркивает, что в реальности явления дезорганизации так тесно переплетаются с организационными, что “та и другая характеристика очень часто оказываются равно применимы, смотря по тому, какие активности изучаемых комплексов принимаются в расчет”.
Эти далекоидущие выводы создателя Великой Организационной Науки имеют особое значение в реальной практической жизни сегодня, проблемный посткризисный период. Не менее интересны поистине пророческие слова А.А. Богданова, сказанные им в известном его труде перед Первой мировой войной (1912 г.): “Чем больше общество растет и развивается, тем сильнее и болезненнее для него оказывается его неорганизованность в целом. Гигантская масса живых активностей, в нем непрерывно накопляемая, все труднее, все менее совершенно сохраняет свое равновесие. Острые и хронические болезни социальной системы - бедствия ожесточенной конкуренции, кризисы местные и мировые, возрастающая напряженность борьбы между нациями из-за рынков, безработица, беспощадные классовые конфликты - все это вместе образует грандиозное расточение общественных сил и создает атмосферу всеобщей неуверенности в будущем. Это грозные проявления общих дезорга- низационных процессов, и борьба с ними при помощи методов частичного характера, какими располагает специализация, по самому существу обречена на безуспешность”.
Основополагающие принципы современной теории организации, базирующиеся на вышеизложенных и других выводах А.А. Богданова в тектологии, позволяют ей претендовать на одно из приоритетных мест в современной отечественной и мировой науке.
До сих является дискуссионным вопрос о том, следует ли ограничить в теории организации круг объектов только предметно-материальными системами или включать в число их нематериальные системы. Не менее сложным можно назвать вопрос о целенаправленности систем. Многие авторы рассматривают “систему наук об организации” и включают в нее экономические и юридические науки, социологию, психологию, антропологию, информатику и др. .
Это говорит, с одной стороны, о недостаточной разработанности и завершенности теории организации как науки, а с другой - о ее междисциплинарном характере, придающем ей роль метатеории. Основная методологическая функция теории организации заключается в установлении законов, принципов, методов и механизмов, раскрывающих процессы развития организационных или организационно-экономических систем, разработке методологических подходов их эффективного функционирования.
Если 30-40 лет назад в отечественных вузах в основном детально изучали организацию промышленных, машиностроительных и других предприятий (соотнося это с их отраслевой принадлежностью), то в ближайшей и отдаленной перспективе в связи с развитием интеграционных процессов требуется изучение и совершенствование знаний в теории организации как науки об организации организаций, основных законах и принципах организационной деятельности, проектировании и направлениях развития ОЭС, усилении роли международных институтов и различных факторов глобализации.
Как сказано во вступительной речи К. Шваба на Всемирном экономическом форуме 28.01.2009 г., “формирование посткризисного мира заключается, прежде всего, во включении глобального и межпоколенческого учета и соответствующей ответственности во всем, что мы делаем как индивидуально, так и коллективно”.
Вторая половина XX и первое десятилетие XXI в. четко обнаружили себя “как время постоянного нарастания комплексных проблем, требующих для своего разрешения не только все большей информации и специалистов, но новых методов и форм организации... Организационная деятельность человечества - это целенаправленная деятельность людей в планетарном масштабе по созданию наиболее благоприятных условий для удовлетворения своих потребностей. Мировая система превращается в единый организм, взаимодействующий с биосферой. Это согласуется с логикой самоорганизации сложных систем. Особую роль начинают играть идеи, способные вывести человечество на новый уровень взаимоотношений с Природой” .
Климатические катаклизмы последнего времени в России и во многих странах мира показали, что в ближайшей перспективе эти взаимоотношения человеческой цивилизации и Природы (космических энергий) становятся важнейшим мотивом деятельности как отдельных людей, так и правительств всех стран мира. Причем основным лимитирующим фактором в этой деятельности являются экология и природные ресурсы.
Должны быть разработаны и реализованы в мировой социально-экономической системе показатели комплексного учета совокупного воздействия природных, социально-экономических, экологических, политических и других факторов на качество жизни людей.
Как сказано в книге А.П. Федотова и С.В. Плотникова “Глобалистика: основы науки о земной управляемой цивилизации” (М., Профиль-2С, 2009), “мировой экономический кризис можно укротить единственным путем гигантского перехода от эпохи стихийной цивилизации к эпохе управляемой цивилизации, путем создания мировоззренчески и системно новой Земной управляемой цивилизации”.
Современные ценности глобальной рыночной экономики, с одной стороны, активизируют стремление систем к единому информационному Internet-пространству, стирая имеющиеся национальные различия, а с другой - укрепляют институциональную основу обеспечения устойчивого развития экономики, не снижая ответственности в этой области со стороны правительств каждой страны как основных регуляторов систем.
Необходимо создание совокупности институциональных организаций, формирующих взаимоувязанные механизмы саморегулирования рыночной экономики на всех уровнях - от глобального до местного (локального), которые в будущем обеспечат гармоничное развитие макро- и микросистем. И в этом заключается одна из важнейших задач науки организации как метатеории.
В книге известного экономиста А. Аганбегяна “Кризис: беда и шанс для России” (М., ACT: Астрель, 2009) подчеркнута необходимость разработки новой Концепции долгосрочного развития России (взамен ранее разработанной правительством на период до 2020 г.) по инновационному сценарию модернизации экономики. При 6%-ном среднегодовом росте ВВП в РФ (соответственно 2,5%-ном росте у развитых стран мира) с реализацией указанной стратегии Россия войдет в число последних за 25-30 лет. При этом необходимо “так построить структуру народного хозяйства, сформировать такие институты развития, чтобы наилучшим образом использовать себе на пользу объективные тенденции глобализации мирового развития, нивелируя в то же время возможные негативные последствия, например, от возможного оттока иностранного капитала из страны, от негативного влияния изменений курса валют и т. д.”.
Используя финансовые, социальные, организационноэкономические и технико-технологические инструменты на основе метатеории организации в долгосрочной перспективе, отечественная экономика могла бы решить в относительно короткий срок (за 5-7 лет) задачи технического переоснащения народного хозяйства с заменой устаревшего оборудования “на современные системы машин и оборудования, реализующие самые совершенные, технологии, по большинству отраслей производства и в сфере услуг”.
При этом необходимо значительно повысить заинтересованность предприятий и организаций в конечных результатах их деятельности. На первом этапе можно было бы сделать ставку на развитие в России отраслей по глубокой переработке сырья и материалов, получении конечной продукции с высокой добавленной стоимостью (например, войти в мировые лидеры по глубокой переработке древесины, производству готовой продукции из древесины и синтетических материалов, развитию энерго- и электромашиностроения).
Но наряду с ними в ближайшей перспективе следует уделить внимание приоритетным инновационным отраслям с высокими технологиями, большой долей наукоемкой продукции (авиационная, космическая промышленность и др.).
В результате практической организации указанных направлений доля обрабатывающих отраслей и услуг в экспорте страны должна вырасти с существующих 10-20% до 50- 60% (соответственно резко сократится доля топливных и сырьевых отраслей).
Как считает А. Аганбегян, при таком подходе фундамент, заложенный в среднесрочном периоде (5-7 лет), позволит на обновленной технико-технологической базе с учетом модернизации и диверсификации народного хозяйства, устранения основных диспропорций и подъема уровня жизни, усиления стимулов к труду и предпринимательству среди населения в дальнейшем (примерно за четверть) решить стратегическую задачу научно организованного долгосрочного развития России с достижением социально-экономических показателей самых развитых стран мира.
Среди множества проблем организации и управления производством можно выделить, в первую очередь, проблемы системной самоорганизации, на которые указывают многие специалисты и ученые.
В идеальном варианте владелец бизнеса желал бы получить систему, которая была бы способна к самоорганизации и сохранению устойчивости управления без постоянного вмешательства менеджеров верхнего эшелона. К сожалению, на практике таких организаций в России крайне мало. Управленческие системы по-прежнему в большинстве случаев строятся по жесткому бюрократическому принципу, в результате чего практически все значительные процессы функционирования предприятия требуют постоянного вмешательства руководства.
Тем временем, управление предприятием на основе самоорганизации является развитием предпринимательского подхода к управлению фирмой. Самоорганизация за счет формирования и развития горизонтальных связей минимизирует упущенную выгоду при помощи оптимизации:
Структуры;
Корпоративной культуры;
Процесса формирования, принятия и реализации решений.
Такая оптимизация минимизирует:
Издержки;
Трансакционные издержки;
Упущенную выгоду .
Переход к управлению на основе использования способности предприятия к самоорганизации ни в коей мере не предполагает ломки исполнительной вертикали (что в большинстве случаев приводит к распаду предприятия на отдельные составляющие) и имеет своей целью дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей. При этом необходимо решать задачи распределения компетенции между ними.
Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования опыта и, следовательно, ускоряет процесс снижения удельных издержек .
Происходит это, потому что горизонтальные связи, часто, будучи неформальными и основанными на общности интересов, способствуют формированию инициативных групп и команд, направленных на минимизацию потерь и привлечение дополнительного дохода.
Команды нельзя создать формальным образом, например, собрав вместе группу специалистов и подписав у директора приказ об образовании команды. Это связано с тем, что назначение команд и реализация возможностей прорывов. Эти цели достигаются за счет мобилизации потенциала предприятия и коллектива, в частности за счет раскрытия творческих ресурсов членов команды.
Причина динамичности структуры управления заключается в динамичности всех процессов в системе, динамичности целей бизнеса (увеличение дохода и развитие), динамичности рынка (постоянно изменяющаяся конкурентная среда), динамичности финансовых потоков (по сути, каждую минуту, так или иначе меняется состояние баланса предприятия).
При этом, динамический уровень бизнеса может задаваться как изнутри, так и извне. Одна из задач организации структуры управления предприятием состоит в том, чтобы дать возможность задавать динамический уровень бизнеса изнутри.
Пояснить вышесказанное легко на примере управления дебиторской задолженностью компании, которая непременно должна реализоваться на системном уровне, на каждом предприятии.
Итак, если дебиторская задолженность не отслеживается в онлайне, если не разработана система мер по досудебному взысканию задолженности, если уровень данной задолженности известен только лишь главному бухгалтеру, то система получает звено с хаотичной динамикой, которое может характеризовать общую хаотичность управления. Можно утверждать, что бизнес-система не может быть настроена частично на высоком уровне, а частично - кое-как. То есть, такое состояние, при котором, скажем, финансовый отдел функционирует по последнему слову человеческой мысли в области менеджмента, а отдел сбыта - на уровне позапрошлого века, на практике невозможно. Если отдел сбыта работает слабо, то и финотдел дает сбои, т.к. очень заметно «связан» с другими отделами, в том числе, и отделом сбыта.
По сути дела, самым статичным сегментом бизнес-системы является персонал, в первую очередь, персонал, не заинтересованный в результатах тех или иных преобразований, не заинтересованный в результатах своего труда в такой степени, в которой заинтересованы владельцы бизнеса.
Можно тысячу раз говорить и писать о системах стимулирования персонала, но дальше, чем изложение сухой теории, в большей степени позаимствованной из зарубежной литературы, дело не сдвинется.
Практические специалисты не без веского на то основания полагают, что «никакая реструктуризация управления не даст хороших результатов без одновременной работы с персоналом фирмы».
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле работает лучше. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
Даже при совершенно образцовом исполнении всех требований к системе управления, указанных чуть выше, система будет давать сбои и «съедать» неоправданные суммы на свое обслуживание, если персонал не имеет особых стимулов к работе.
Так, к примеру, проблемой современных офисов стало непроизводственное использование Интернета в личных целях, связаное обычно с незанятостью сотрудников. Менеджеры пошли по пути элементарной логики - установили блокирующие программы на ПК. Между тем, «нереализованные творческие возможности» персонала остались. И работники все равно будут расходовать «излишки» своей энергии на иные, непроизводственные нужды.
Нужно иметь ввиду, что оптимизация структуры управления так или иначе затронет персонал компании: возможно, потребуется кого-то уволить, кого-то перепрофилировать или опять же уволить при нежелании работника пройти переподготовку. Нужно помнить, что каждый уволенный сотрудник фирмы - потенциальный недоброжелатель для организации. Исходя из этого, следует постараться и провести реструктуризацию с наименьшими потерями для персонала.
Наилучший выход из ситуации, когда создание новой структуры управления повлечет за собой сокращение штатов - это организация дополнительного производства или услуг. Допустим, высвободился бухгалтер - займите его работой по оказанию услуг финансового консалтинга или аутсорсинга для предприятий-клиентов или определите данного сотрудника в отдел сбыта, где финансовый специалист как нельзя кстати на потоке управления дебиторской задолженностью или общей кредитной политики предприятия.
В экономике существует немало научных работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы компания «стояла и не падала». Как будто корпорация - это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть, в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.
Необходимость в глубоких преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».
Преобразования нужны постоянно, т.к. к этому склоняет закон диалектики, который действует во всех сферах жизнедеятельности человека и человечества. Между тем, действие данного закона не указывает на то, что лучше это значит дороже и «круче». Лучше - это эффективнее.
При организации всевозможных переустройств в системе управления следует помнить о том, что наибольшие трудности возникнут именно в работе с персоналом. Персонал организации, как уже говорилось выше, представляет собой самую статичную и консервативную часть бизнес-системы.
Так, к примеру, «менеджер одной компании для того, чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенных действий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли» .
Существенным недостатком построения моделей бизнес-систем является невозможность моделировать человеческий фактор математическими методами. А между тем, именно человеческий фактор оказывает наибольшее внутренне влияние на систему.
Основа философии жесткого системного мышления - это математические модели, которые создаются специально для решения конкретных задач организаций. Именно из-за того, что системным аналитикам всегда приходилось действовать в реальном мире, им пришлось заменить традиционное понятие объекта научного исследования на понятие «модель».
Таким образом, получается, что при интенсивной переработке системы управления менеджмент компании взваливает на себя дополнительный груз ответственности за действия персонала, тем самым снижая эффективность бизнес-системы.
Так, «жесткое системное мышление требует, чтобы еще до начала любых работ были четко определены цели. В этом кроется очень серьезная проблема, т. к. определение целей зависит от людей, а их представления, мнения, отношения могут быть крайне противоречивыми. А в жестком системном мышлении люди рассматриваются как элементы системы, а не как актеры, без готовности которых к изменениям, ни одна формальная модель не заработает» .
Как видим, при таком подходе к теории сложности в менеджменте мы получаем чудовищные погрешности, которые прямо пропорциональны численности персонала, т.е.:
где P - удельное число ошибок персонала;
p i - число ошибок отдельных работников;
n - численность персонала, чел.
T - исследуемый промежуток времени.
Как видно из формулы (2), чем ниже численность персонала фирмы, тем ниже число сбоев, обусловленных человеческим фактором. Думаю, что данную формулу можно положить в основу методики анализа эффективности управления, которая будет разработана при выполнении данной работы.
Если же мы хотим (и это довольно верно) проанализировать эффективность текущей системы организации управления, то для этого следует использовать службу персонала (развитый отдел кадров) организации. Опять же, не следует искать наилегчайшие пути для проведения эксперимента по оценке эффективности. Многие организации доходят до использования камер слежения в офисах, чтобы контролировать действия персонала. Ничего глупее придумать нельзя. Если работник знает об использовании в офисе подобных устройств (а рано или поздно все тайное становится явным), то он работает еще хуже, так как контролируемая деятельность полностью убивает творческие стимулы.
Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все ответственные решения берет на себя руководитель, которому нужен хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем)».
Как уже неоднократно отмечалось в ходе данной дипломной работы, современные принципы бизнес-моделирования не могут быть удовлетворены статическими моделями. На смену статическим моделям приходят новые, динамические, которые наиболее приближены к реальности развития бизнес-системы.
Традиционные экономико-математические модели основаны на статических условиях баланса, поэтому в изменяющейся экономической ситуации на рынке полезность статических моделей становится весьма ограниченной. Первые попытки построения динамических моделей экономических систем были связаны с описанием макроэкономических процессов. Модели микроэкономических процессов оказываются сложнее, так как требуют учета многих локальных факторов, влияние которых в макроэкономических явлениях усредняется .
Методы системной динамики в экономике и менеджменте до сих пор активно пропагандируются как западными, так и отечественными экономистами. С одной стороны, конечно же, методы динамической оценки куда более существеннее и вернее, нежели методы статических оценок. Но с другой стороны, «системная динамика не учитывает в своих моделях качественных изменений системы. Так если взять анализ мировой динамики Форрестера, то рост населения, и производства, загрязненность среды неизбежно приведут к мировой катастрофе. Критики сравнивают эту модель с исследованием будущего младенца: ребенок будет расти, спровоцирует страшный дефицит молока, загрязняя всю детскую комнату все большим количеством пеленок, пока не умрет под тяжестью собственного веса. Однако эта модель просто не принимает во внимание тот факт, что, начиная с какого-то возраста, ребенок перестанет есть только молоко, перестанет расти и от пеленок перейдет к другим способам утилизации отходов жизнедеятельности. В системной динамике нет места процессу перехода системы в принципиально новое качество» .
Таким образом, получается, что любая научная организация систем управления имеет высокий риск оказаться ошибочной .
Если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте.
Для того чтобы говорить о чисто финансовой эффективности нововведений в системе управления, следует определить своевременность данных нововведений. Довольно часто тот же самый отдел по работе с клиентами создается в компании через год или два с того момента, когда появилась потребность в данном подразделении. Юридическая служба начинает организовываться после того, как рейдеры скупили контрольный пакет акций и т.д.
Говорить в этом случае о какой-либо эффективности преобразований не следует, т. к. данные преобразования вызваны самой системой, можно сказать, что система, подчиняясь законам собственной диалектики, производит данные изменения. Действительно же эффективные изменения в системе управления представляют собой комплексные меры, принимаемые по соображениям стратегической необходимости, а не оперативной.
На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации .
Централизация представляет собой сосредоточение прав принятия решений, а также властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Как централизация, так и децентрализация являются разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.
Как видно из сказанного выше, в конечном итоге вопросы организации структуры управления компанией сводятся к следующему:
Ясно и четко сформулировать стратегическую цель компании.
Определить весь функциональный объем всех подразделений, как в настоящем, так и на перспективу.
Проанализировать базовую структуру управления на предмет соответствия.
Определить эффективность базовой модели управления.
Принять решение об изменениях в структуре.
Организовать эффективную кадровую службу в компании.
Разработать эскиз измененной структуры.
Произвести реорганизацию кадрового ресурса, переобучение, подбор кадров и т.д.
Начать поэтапные изменения, одновременно оценивая эффективность структурно измененных звеньев системы.
Произвести описание новой структуры как точки отсчета для последующих корректив.
До сих пор в деятельности многих компаний ключевым звеном системы является генеральный директор, сосредоточивший в своем лице все решающие функции. При этом другие подразделения не способны действовать без указаний генерального директора, получаемых либо напрямую, либо через директоров и менеджеров.
При этом компания подвергается одновременно нескольким опасностям:
1. Воздействие внешней среды на компанию может быть критическим и даже кризисным в моменты отсутствия генерального директора. Например, при рейдерской атаке, атакующая сторона может выбрать момент, когда руководители отсутствуют на предприятии и заявиться с бойцами ЧОП или другими силовыми структурами для изъятия регистрационных документов юридических лиц.
2. При подобной организации управления, как правило, непроизводственный персонал занимается делом только в присутствие руководителя, а в его отсутствие занимается другими делами.
Если говорить о позитивных сторонах авторитарного управления, то они заключаются в лучшей информационной безопасности бизнеса и оперативности принятия важных решений. С точки зрения функционирования системы авторитарное управление организует работу системы в близости от критической точки, т.к. с течением времени персонал показывает все меньшую и меньшую работоспособность, все привыкают к «распекам» директора и все слабее реагируют на них .
Наша задача состоит в том, чтобы создать такую структуру управления бизнесом, которая обеспечивала бы иной подход к вопросу управления, такой подход, при котором человеческий фактор минимизируется. Это возможно лишь в том случае, если руководство начнет придерживаться совершенно иной философии бизнеса и бизнес-систем.
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Введение
Темой дипломного проекта является определение проблем и перспектив развития предприятия «Амурторгэкспорт».
Выживание хозяйственных субъектов в рыночной экономике связано с их способностью самостоятельно поддерживать свою текущую и перспективную платежеспособность в условиях нестабильности окружающей обстановки и предпринимательского риска. Для этого важен правильный выбор экономических ориентиров и умение своевременно достигать поставленных целей. Поэтому самому предприятию необходима стратегическая оценка перспектив развития предприятия, которая отражала бы будущее современных хозяйственных, финансовых и инвестиционных управленческих решений.
Усиление стратегического характера выбора целей предпринимательской деятельности имеет приоритетное значение для предприятий малого бизнеса, так как небольшие фирмы более уязвимы по отношению к изменениям в экономической среде и более восприимчивы к новым возможностям в инвестиционной, хозяйственной и финансовой сферах их деятельности.
Однако, поскольку каждая фирма уникальна в своем роде, процесс выработки стратегии для каждой из них индивидуален и зависит от позиций фирмы на рынке, динамики ее развития, производственного потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара, оказываемых услуг и еще многих факторов. В то же время существуют основополагающие моменты, помогающие говорить о методических подходах, используемых при выработке стратегии и поведения субъектов в бизнесе, а также при осуществлении процесса управления реализацией стратегических решений. О применении методов стратегического анализа, выбора, оценки перспектив развития предприятий малого бизнеса пойдет речь в сообщении.
Прежде всего, акцентируется внимание на том, что без стратегического анализа хозяйственной, финансовой и инвестиционной привлекательности предприятия невозможно обоснованно выбрать ни тактическую, ни стратегическую политику фирмы, которая обеспечила бы ей устойчивый рост.
С позиций стратегического управления эффективность деятельности организации определяется не столько как текущая прибыльность использования производственного потенциала, а скорее как процесс самоорганизации фирмы, обеспечивающий постоянный рост собственного капитала предприятия. При стратегическом подходе к развитию организации текущий процесс реализации стратегии оказывает активное обратное влияние на содержание стратегического анализа и стратегического выбора. Из вышесказанного следует вывод, что процесс стратегического управления обеспечивает реализацию цели, поддающуюся принципиальной корректировке либо предполагает наличие альтернативных путей развития предприятия.
Для количественной оценки определения перспектив будущего финансового состояния предприятия в условиях российского рынка и стратегического выбора адаптированы расчеты сводного финансового прогноза развития предприятия малого бизнеса с учетом изменений стратегий роста фирмы.
Целью написания данного диплома является оценка проблем и перспектив развития дочернего предприятия «Амурторгэкспорт», созданного с целью расширения деятельности основного предприятия.
Для реализации поставленной цели в дипломном проекте решены следующие задачи:
Изучена технико-экономическая характеристика предприятия.
Проанализировано текущее состояние предприятия
Разработан бизнес-план по оценке перспектив развития предприятия
Подробно охарактеризованы основы безопасности жизнедеятельности на предприятии.
На основании выполненного анализа и расчетов сделаны выводы и внесены предложения.
При разработке дипломного проекта использованы материалы нормативной, методической литературы, периодической печати.
Технико-экономическая характеристика предприятия
Цели и задачи предприятия
ООО “Амурторгэкспорт” учреждено 24.01.97г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Хабаровске и находится по адресу ул. Яшина, 54. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги, обеспечивает потребности промышленности и населения в продукции (работах, услугах) с высокими потребительскими свойствами и качеством.
Предприятие "ООО “Амурторгэкспорт” осуществляет следующие виды деятельности: оптово-розничная торговля стройматериалами, инвестиционная деятельность; внешнеэкономическая деятельность; маркетинговая деятельность; коммерческая деятельность; производство и реализация товаров народного потребления (ТИП); оказание платных услуг населению; проведение ремонтных и строительных работ; торговая деятельность; организация и проведение выставок или подобных мероприятий.
ООО “Амурторгэкспорт” предлагает широкий ассортимент различных строительных и отделочных материалов, изготовленных из высококачественного сырья с использованием прогрессивных технологий. В предлагаемых материалах, наряду с импортными компонентами, безусловно, обеспечивающими высокое качество и стабильность получаемых составов, используются отечественные составляющие, что позволяет существенно снизить конечную стоимость продуктов без потери качества. Предлагаемые материалы используются на промышленных объектах и объектах общественного пользования (магазины, больницы, школы и др.).
ООО «Амурторгэкспорт» является официальным представителем на Дальнем Востоке ООО «КНАУФ ГИПС». История предприятия ООО «КНАУФ ГИПС» начинается с 1950 г., когда в реестр Государственной регистрации был внесен Павшинский завод по производству сухой гипсовой штукатурки.
Основными видами производимой и реализуемой продукции являются:
КНАУФ - листы; КНАУФ - профили; сухие строительные смеси КНАУФ, КНАУФ - терм.
Кроме этого потребителям предлагаются комплектующие изделия и инструменты, необходимые для «сухого» строительства.
Структура предприятия и организационная структура управления предприятием
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Организационные структуры можно разделить на несколько групп: линейная, линейно-штабная, продуктовая, территориальная, смешанная.
Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение. Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства:
Каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности;
Упрощается процесс поддержания дисциплины;
Каналы делового обращения очень просты и непосредственны.
Но данная структура имеет и свои недостатки:
Централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени;
Работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями;
Расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений.
Линейно-штабная структура. В отличие от линейной структуры эта структура наряду с линейными подчиненными включает в себя функциональные группы, замыкающиеся на административный аппарат. Для принятия очень важных решений создается штаб. Штаб организуется для того, чтобы в очень короткий срок принять это решение. Организация штаба включает в себя 3 составляющих: руководитель штаба, работники для руководителя и помещение.
Эта структура также имеет свои достоинства:
Высокая степень разделения труда
Наличие типовых правил и способов разрешения стандартной ситуации
Подбор сотрудников по деловым качествам.
Но не все так хорошо в этой структуре. Налицо существующие недостатки, относящиеся к этой группе организационных структур:
Преувеличенное значение стандартизации, поведения с помощью правил, процедур, норм приводит к утрате гибкости поведения самой организации
Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.
Этой структуре присущи свои преимущества, отличные от других:
Резко упрощается подбор руководителей
Система позволяет подобрать в службы узких специалистов
Повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.
Вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования
До исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения
Система позволяет снять нагрузку с линейного персонала.
И соответственно есть и недостатки:
На каждого руководителя приходится множество стрелок
Все управленческие решения надо согласовывать. Резко возрастает поток совещаний и голосований
Подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических
Командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации.
Продуктовая структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
Достоинства этой структуры следующие: быстрое реагирование на изменение условий (технология, спрос, конкуренция).
А недостаток всего один, но существенный: избыточность функциональных подразделений, так как их приходится дублировать.
Территориальная структура ориентируется на географически принцип деятельности по расположению подразделений организации.
Смешанная структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.
Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.
Структура предприятия определяется совокупностью задач, в организациях, подобных объекту исследования, состоящих из многих частей для координации их деятельности традиционно используется комбинация линейной и функциональной департаментизации.
Высшим должностным лицом предприятия ООО “Амурторгэкспорт” является собрание учредителей. Оперативное руководство осуществляется назначаемым этим собранием директором.
Руководящими работниками предприятия являются: директор, главный экономист, главный инженер, главный бухгалтер, начальник отдела кадров.
На втором уровне руководства, непосредственном подчинении у директора, так и у его заместителей находятся: начальники складов, управляющий магазином и начальник службы доставки.
Директор предприятия действует от имени предприятия без договоренности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и расписание штатов предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, согласно законодательству. Директор предприятия несет ответственность за убытки, причиненные предприятию.
Главный инженер определяет техническую политику и направление развития предприятия, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек, рациональное использование производственных ресурсов, руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращает вредное воздействие производства на окружающую среду, созданию безопасных условий труда, осуществляет контроль над соблюдением технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты эффективность производственной деятельности.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов, реализации продукции, выполнения работ, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает контроль: за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов, составлением экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ, расчетами по заработной плате с работниками предприятия, правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.
Начальник планово-экономического отдела осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия. Участвует в разработке стратегий предприятия с целью адоптации его хозяйственной деятельности и систем управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности предприятия. Обеспечивает доведение планов до подразделений предприятия. Совместно с бухгалтерией осуществляет методическое руководство и организацию работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработку рациональной учетной документации. Руководит работой отдела.
Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым кодексом, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, обеспечивает контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, анализ причин текучести, потерь рабочего времени. Руководит работниками отдела.
Начальник отдела материально-технического снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставки. Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств. Обеспечивает контроль над состоянием запасов материальных ресурсов. Организует работу складского хозяйства. Принимает участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Руководит работниками отдела.
Начальник службы доставки, обеспечивает выполнение предприятием заданий плана перевозок по всем техническим и экономическим показателям с соблюдением требований безопасности дорожного движения. Руководит деятельностью эксплуатационной службы предприятия. Обеспечивает своевременное составление учета и отчетности о работе по всем технико-эксплуатационным показателям. Контролирует результаты работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненном подразделении.
Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора магазина.
Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками - отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.
Для этой организации присущи свои методы управления персоналом. Одним и современнейших и прогрессивных методов управления персоналом на ООО «Амурторгэкспорт» является управленческое консультирование (или консалтинг)
Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.
Консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.
Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.
Консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.
На каждом предприятии непременно должен быть свой психолог, который следит за состоянием психического здоровья сотрудников. Рассматриваемое предприятие не стало исключением. Здесь также существует организация социально -психологической работы.
Основная цель социально-психологической работы на предприятии состоит в поддержании благоприятного психологического климата и предотвращении конфликтных ситуаций. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Конфликт внутри коллектива возникает между работниками фирмы в процессе их деятельности. Это разногласия между работниками по поводу рабочих и выходных дней, из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:
Работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
Не хочет работать или работает плохо;
На рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;
Неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
Обнаружена недостача денежных средств;
Руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;
Из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.
Фирма и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.
На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.
Анализ текущего состояния
Анализ динамики объемных показателей за три года
При планировании ассортимента используются такие показатели как структура ассортимента, его полнота и устойчивость.
Структура ассортимента характеризуется удельной долей каждого вида (или) наименования товара в общем наборе. Показатели структуры ассортимента (Сi) являются относительными показателями и рассчитываются как отношение количества отдельных товаров (Ai) к суммарному количеству всех товаров (Si), входящих в ассортимент:
Таким образом, в ассортиментной структуре наибольшую долю занимает КНАУФ - лист, но в 2003 году, его доля несколько снизилась за счет расширения ассортиментных позиций других товаров. В частности, довольно таки значительно обновился ассортимент КНАУФ - терм.
Специфика торговой деятельности анализируемого предприятия не позволяет ежегодно обновлять ассортимент новыми наименованиями. Но внутри каждой товарной группы происходит постоянное обновление.
Таким образом, мы видим, что ассортимент значительно пополнился.
Ассортимент ООО «Амурторгэкспорт» нельзя назвать устойчивым, ассортимент обновляется, но это обновление носит спонтанный характер, поэтому необходим ряд мероприятий по оптимизации ассортимента.
Основой в улучшении структуры ассортимента должен стать анализ продаж, благодаря которому выявляются стабильно покупаемые товары; в этом могут помочь все существующие сегодня программы автоматизации. Но, чтобы оценить категории "лучших и худших" по продажам товаров, необходимо отследить их как минимум за последний год, а в идеале - за несколько последних лет. Это позволит объективно оценить данные и точно определить сезонность продаж определенных товаров, хотя нужно учесть, что за это время могло измениться благосостояние покупателей, появиться новые.
Введение
Темой дипломного проекта является определение проблем и перспектив развития предприятия «Амурторгэкспорт».
Выживание хозяйственных субъектов в рыночной экономике связано с их способностью самостоятельно поддерживать свою текущую и перспективную платежеспособность в условиях нестабильности окружающей обстановки и предпринимательского риска. Для этого важен правильный выбор экономических ориентиров и умение своевременно достигать поставленных целей. Поэтому самому предприятию необходима стратегическая оценка перспектив развития предприятия, которая отражала бы будущее современных хозяйственных, финансовых и инвестиционных управленческих решений.
Усиление стратегического характера выбора целей предпринимательской деятельности имеет приоритетное значение для предприятий малого бизнеса, так как небольшие фирмы более уязвимы по отношению к изменениям в экономической среде и более восприимчивы к новым возможностям в инвестиционной, хозяйственной и финансовой сферах их деятельности.
Однако, поскольку каждая фирма уникальна в своем роде, процесс выработки стратегии для каждой из них индивидуален и зависит от позиций фирмы на рынке, динамики ее развития, производственного потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара, оказываемых услуг и еще многих факторов. В то же время существуют основополагающие моменты, помогающие говорить о методических подходах, используемых при выработке стратегии и поведения субъектов в бизнесе, а также при осуществлении процесса управления реализацией стратегических решений. О применении методов стратегического анализа, выбора, оценки перспектив развития предприятий малого бизнеса пойдет речь в сообщении.
Прежде всего, акцентируется внимание на том, что без стратегического анализа хозяйственной, финансовой и инвестиционной привлекательности предприятия невозможно обоснованно выбрать ни тактическую, ни стратегическую политику фирмы, которая обеспечила бы ей устойчивый рост.
С позиций стратегического управления эффективность деятельности организации определяется не столько как текущая прибыльность использования производственного потенциала, а скорее как процесс самоорганизации фирмы, обеспечивающий постоянный рост собственного капитала предприятия. При стратегическом подходе к развитию организации текущий процесс реализации стратегии оказывает активное обратное влияние на содержание стратегического анализа и стратегического выбора. Из вышесказанного следует вывод, что процесс стратегического управления обеспечивает реализацию цели, поддающуюся принципиальной корректировке либо предполагает наличие альтернативных путей развития предприятия.
Для количественной оценки определения перспектив будущего финансового состояния предприятия в условиях российского рынка и стратегического выбора адаптированы расчеты сводного финансового прогноза развития предприятия малого бизнеса с учетом изменений стратегий роста фирмы.
Целью написания данного диплома является оценка проблем и перспектив развития дочернего предприятия «Амурторгэкспорт», созданного с целью расширения деятельности основного предприятия.
Для реализации поставленной цели в дипломном проекте решены следующие задачи:
Изучена технико-экономическая характеристика предприятия.
Проанализировано текущее состояние предприятия
Разработан бизнес-план по оценке перспектив развития предприятия
Подробно охарактеризованы основы безопасности жизнедеятельности на предприятии.
На основании выполненного анализа и расчетов сделаны выводы и внесены предложения.
При разработке дипломного проекта использованы материалы нормативной, методической литературы, периодической печати.
ООО “Амурторгэкспорт” учреждено 24.01.97г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Хабаровске и находится по адресу ул. Яшина, 54. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги, обеспечивает потребности промышленности и населения в продукции (работах, услугах) с высокими потребительскими свойствами и качеством.
Предприятие "ООО “Амурторгэкспорт” осуществляет следующие виды деятельности: оптово-розничная торговля стройматериалами, инвестиционная деятельность; внешнеэкономическая деятельность; маркетинговая деятельность; коммерческая деятельность; производство и реализация товаров народного потребления (ТИП); оказание платных услуг населению; проведение ремонтных и строительных работ; торговая деятельность; организация и проведение выставок или подобных мероприятий.
ООО “Амурторгэкспорт” предлагает широкий ассортимент различных строительных и отделочных материалов, изготовленных из высококачественного сырья с использованием прогрессивных технологий. В предлагаемых материалах, наряду с импортными компонентами, безусловно, обеспечивающими высокое качество и стабильность получаемых составов, используются отечественные составляющие, что позволяет существенно снизить конечную стоимость продуктов без потери качества. Предлагаемые материалы используются на промышленных объектах и объектах общественного пользования (магазины, больницы, школы и др.).
ООО «Амурторгэкспорт» является официальным представителем на Дальнем Востоке ООО «КНАУФ ГИПС». История предприятия ООО «КНАУФ ГИПС» начинается с 1950 г., когда в реестр Государственной регистрации был внесен Павшинский завод по производству сухой гипсовой штукатурки.
Основными видами производимой и реализуемой продукции являются:
КНАУФ – листы; КНАУФ – профили; сухие строительные смеси КНАУФ, КНАУФ – терм.
Структура предприятия и организационная структура управления предприятием
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Организационные структуры можно разделить на несколько групп: линейная, линейно-штабная, продуктовая, территориальная, смешанная.
Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение. Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства:
– каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности;
– упрощается процесс поддержания дисциплины;
– каналы делового обращения очень просты и непосредственны.
Но данная структура имеет и свои недостатки:
– централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени;
– работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями;
– расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений.
Линейно-штабная структура. В отличие от линейной структуры эта структура наряду с линейными подчиненными включает в себя функциональные группы, замыкающиеся на административный аппарат. Для принятия очень важных решений создается штаб. Штаб организуется для того, чтобы в очень короткий срок принять это решение. Организация штаба включает в себя 3 составляющих: руководитель штаба, работники для руководителя и помещение.
Эта структура также имеет свои достоинства:
– высокая степень разделения труда
– наличие типовых правил и способов разрешения стандартной ситуации
– подбор сотрудников по деловым качествам.
Но не все так хорошо в этой структуре. Налицо существующие недостатки, относящиеся к этой группе организационных структур:
– преувеличенное значение стандартизации, поведения с помощью правил, процедур, норм приводит к утрате гибкости поведения самой организации
Функциональная структура предусматривает создание элементов, специализирующихся на определенных функциях (передача поручений происходит по видам поставленных задач). На управляющие элементы возлагается только координация и контроль функциональных служб.
Этой структуре присущи свои преимущества, отличные от других:
– резко упрощается подбор руководителей
– система позволяет подобрать в службы узких специалистов
– повышается качество проработки всех функциональных решений в области технологии финансовой деятельности. Конструктивных решений и т.д.
– вырастает роль стандартизации и нормативов в области технологий и конструирования
– до исполнителя доводятся все инструкции, и это позволяет правильно принимать управленческие решения
– система позволяет снять нагрузку с линейного персонала.
И соответственно есть и недостатки:
– на каждого руководителя приходится множество стрелок
– все управленческие решения надо согласовывать. Резко возрастает поток совещаний и голосований
– подразделения более заинтересованы в выполнении функциональных целей, чем в стратегических
– командная цепочка от руководителя к исполнителю чрезмерно растянута, что ведет к увеличению срока исполнения распоряжений и искажения при передаче информации.
Продуктовая структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
Достоинства этой структуры следующие: быстрое реагирование на изменение условий (технология, спрос, конкуренция).
А недостаток всего один, но существенный: избыточность функциональных подразделений, так как их приходится дублировать.
Территориальная структура ориентируется на географически принцип деятельности по расположению подразделений организации.
Смешанная структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.
Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.
Структура предприятия определяется совокупностью задач, в организациях, подобных объекту исследования, состоящих из многих частей для координации их деятельности традиционно используется комбинация линейной и функциональной департаментизации.
Структура дочернего предприятия «Амурторгэкспорт» показана на рис. 1.1.
Рис.1.2 Организационная структура ООО «Амурторгэкспорт»
Высшим должностным лицом предприятия ООО “Амурторгэкспорт” является собрание учредителей. Оперативное руководство осуществляется назначаемым этим собранием директором.
Руководящими работниками предприятия являются: директор, главный экономист, главный инженер, главный бухгалтер, начальник отдела кадров.
На втором уровне руководства, непосредственном подчинении у директора, так и у его заместителей находятся: начальники складов, управляющий магазином и начальник службы доставки.
Директор предприятия действует от имени предприятия без договоренности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и расписание штатов предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, согласно законодательству. Директор предприятия несет ответственность за убытки, причиненные предприятию.
Главный инженер определяет техническую политику и направление развития предприятия, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек, рациональное использование производственных ресурсов, руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращает вредное воздействие производства на окружающую среду, созданию безопасных условий труда, осуществляет контроль над соблюдением технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты эффективность производственной деятельности.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов, реализации продукции, выполнения работ, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает контроль: за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов, составлением экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ, расчетами по заработной плате с работниками предприятия, правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.
Начальник планово-экономического отдела осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия. Участвует в разработке стратегий предприятия с целью адоптации его хозяйственной деятельности и систем управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности предприятия. Обеспечивает доведение планов до подразделений предприятия. Совместно с бухгалтерией осуществляет методическое руководство и организацию работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработку рациональной учетной документации. Руководит работой отдела.
Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым кодексом, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, обеспечивает контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, анализ причин текучести, потерь рабочего времени. Руководит работниками отдела.
Начальник отдела материально-технического снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставки. Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств. Обеспечивает контроль над состоянием запасов материальных ресурсов. Организует работу складского хозяйства. Принимает участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Руководит работниками отдела.
Начальник службы доставки, обеспечивает выполнение предприятием заданий плана перевозок по всем техническим и экономическим показателям с соблюдением требований безопасности дорожного движения. Руководит деятельностью эксплуатационной службы предприятия. Обеспечивает своевременное составление учета и отчетности о работе по всем технико-эксплуатационным показателям. Контролирует результаты работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненном подразделении.
Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора магазина.
Преимуществом этой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками - отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.
Для этой организации присущи свои методы управления персоналом. Одним и современнейших и прогрессивных методов управления персоналом на ООО «Амурторгэкспорт» является управленческое консультирование (или консалтинг)
Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.
Консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.
Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.
Консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.
На каждом предприятии непременно должен быть свой психолог, который следит за состоянием психического здоровья сотрудников. Рассматриваемое предприятие не стало исключением. Здесь также существует организация социально –психологической работы.
Основная цель социально-психологической работы на предприятии состоит в поддержании благоприятного психологического климата и предотвращении конфликтных ситуаций. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Конфликт внутри коллектива возникает между работниками фирмы в процессе их деятельности. Это разногласия между работниками по поводу рабочих и выходных дней, из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:
· работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
· не хочет работать или работает плохо;
· на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;
· неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
· обнаружена недостача денежных средств;
· руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;
· из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.
Фирма и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.
На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.
При планировании ассортимента используются такие показатели как структура ассортимента, его полнота и устойчивость.
Структура ассортимента характеризуется удельной долей каждого вида (или) наименования товара в общем наборе. Показатели структуры ассортимента (С i) являются относительными показателями и рассчитываются как отношение количества отдельных товаров (A i) к суммарному количеству всех товаров (S i), входящих в ассортимент:
С i = (A i / S i)* 100%
Таблица 2.1.1.
Ассортимент продукции ООО «Амурторгэкспорт»
Расчет, выполненный на основании данных, приведенных в таблице 2.1.1. позволил получить определенные результаты:
С i КНАУФ - лист = (12 / 28)*100% = 42,8 %
С i КНАУФ - профиль = (5 / 28)*100% = 17, 86 %
С i Сухие строительные смеси = (6 / 28)*100% = 21,48 %
С i КНАУФ - терм = (5 / 28)*100% = 17,86 %
С i КНАУФ - лист = (16 / 44)*100% = 36,4 %
С i КНАУФ - профиль = (8 / 44)*100% = 18,2 %
С i Сухие строительные смеси = (9 / 44)*100% = 20,4 %
С i КНАУФ - терм = (11 / 44)*100% = 25 %
Таким образом, в ассортиментной структуре наибольшую долю занимает КНАУФ – лист, но в 2003 году, его доля несколько снизилась за счет расширения ассортиментных позиций других товаров. В частности, довольно таки значительно обновился ассортимент КНАУФ – терм.
Специфика торговой деятельности анализируемого предприятия не позволяет ежегодно обновлять ассортимент новыми наименованиями. Но внутри каждой товарной группы происходит постоянное обновление.
Рассчитаем Коэффициент полноты (Кп) по каждой товарной группе:
Кп КНАУФ - лист = (16/12)*100% = 133,3 %
Кп КНАУФ - профиль = (8 / 5)*100% = 160 %
Кп Сухие строительные смеси = (9 / 6)*100% = 150 %
Кп КНАУФ - терм = (11 / 5)*100% = 220 %.
Таким образом, мы видим, что ассортимент значительно пополнился.
Ассортимент ООО «Амурторгэкспорт» нельзя назвать устойчивым, ассортимент обновляется, но это обновление носит спонтанный характер, поэтому необходим ряд мероприятий по оптимизации ассортимента.
Основой в улучшении структуры ассортимента должен стать анализ продаж, благодаря которому выявляются стабильно покупаемые товары; в этом могут помочь все существующие сегодня программы автоматизации. Но, чтобы оценить категории "лучших и худших" по продажам товаров, необходимо отследить их как минимум за последний год, а в идеале - за несколько последних лет. Это позволит объективно оценить данные и точно определить сезонность продаж определенных товаров, хотя нужно учесть, что за это время могло измениться благосостояние покупателей, появиться новые.
С позиции предприятия-производителя оптовая торговля является важным звеном дистрибьюции, которая может и решает его маркетинговые задачи.
С позиций маркетинга роль оптовой торговли состоит в максимальном удовлетворении потребностей розничных предприятий, поставляя им нужные товары в определенных объемах и в установленные сроки. Располагаясь обычно в крупных населенных пунктах (городах), оптовые компании также хорошо знают потребности конечных покупателей. Поэтому они самостоятельно или с помощью производителя товара способны организовать мощную маркетинговую поддержку розничной торговле.
Как показывает современный опыт, оптовые компании в большинстве случаев осуществляют сбытовые функции лучше производителя, поскольку имеют устоявшиеся связи с розничной торговлей, а также хорошую складскую и транспортную базу. Сегодня оптовые компании предоставляют своим покупателям не только товары, но и широкий спектр сопутствующих услуг: реклама в месте продажи, организация мероприятий по стимулированию продаж, доставка товара, предпродажная подготовка, в том числе фасовка и упаковка товара под торговой маркой розничного предприятия или розничной сети.
Анализируемое предприятие осуществляет несколько направлений деятельности, приносящих ему прибыль. Основные направления представлены в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1.
Виды прибылеобразующей деятельности ООО “Амурторгэкспорт”
Продолжение табл. 2.2.1.
Торгово-закупочные сделки, заключаемые ООО “Амурторгэкспорт” можно сгруппировать по объему:
Рис. 4.1. Дифференциация заключенных сделок по объему
Причем, в отчетном периоде отмечается рост объема мелкооптовых сделок. Это вызвано развитием мелкорозничной торговли в г. Бикине.
Итак можно сделать вывод по разделу. Предприятие ООО «Амурторгэкспорт» занимается тремя основными видами прибылеобразующей деятельности. Это торгово-закупочная деятельность, сдача в аренду складских помещений и предоставление услуг арендаторам.
Торговозакупочная деятельность также состоит из трех видов деятельности: розница, мелкий опт, крупный опт. Большую часть в этом торгово-закупочной деятельности занимает мелкий опт. Этот вывод можно сделать из диаграммы.
Анализ основных фондов
Бесперебойному осуществлению торгового процесса способствует наличие у предприятия основных и оборотных средств.
Основные фонды - это совокупность материально-вещественных ценностей производственного и непроизводственного назначения, которые используются на протяжении ряда лет и постепенно изнашиваясь в течение всего срока службы, не теряют своей натуральной формы.
В соответствии с принятой классификацией производственные основные фонды предприятий делятся на следующие группы:
а). Здания (около 15%) – склады, проходная, пескосушилка, здание мобильное ИЗК, теплая автостоянка, бомбоубежище и др.
б). Сооружения (около 25%) – забор железобетонный, ограждение территории, пневмотранспортер сухого песка и противопожарный резервуар.
в). Передаточные устройства (около 9%) – канализационные сети, кабельные линии, трубопровод противопожарный, тепловые сети, маслопровод.
г). Машины и оборудование (свыше 45%) – станки, компрессоры, домкраты, прессы, моечные машины, сварочный автомат, воздухосборник, холодильное оборудование, счетно-денежная машина, компьютеры, принтер, кран-балка, бульдозер, молот ковочный и др.
д). Транспортные средства – автомобили грузовые, автомобили легковые.
е). Другие виды ОС (около 0,3%) – комплекты офисной мебели, набор мягкой мебели, пишущая машинка и др.
Рассчитаем коэффициент, характеризующий размер доли основных средств в активах:
Для оценки технического состояния основных фондов необходимо определить такие показатели как коэффициент обновления, коэффициент выбытия основных фондов, коэффициенты роста, коэффициент поступления, коэффициент обновления, коэффициент интенсивности обновления, коэффициент стабильности, коэффициент износа, коэффициент годности, фондоотдача ОПФ, рентабельность ОПФ.
Коэффициент поступления характеризует стоимость вновь поступившего оборудования по отношению к остаточной стоимости основных средств.
Коэффициент выбытия основных средств характеризуется отношением стоимости выбывшего оборудования и остаточной стоимостью основных средств.
Коэффициенты роста определяют отношение изменения количества оборудования за определенный период к количеству оборудования на конец этого периода.
Коэффициент обновления определяется отношением стоимости обновленного или модернизированного оборудования с остаточной стоимостью основных средств.
Коэффициент интенсивности обновления представляет собой отношение изменения количества модернизированного оборудования за определенный период к общему количеству оборудования на конец этого периода,
Коэффициент стабильности отражает отношение старого оборудования к вновь приобретенному.
Коэффициент годности определяет количество вышедшего из строя оборудования по отношению к общему числу единиц оборудования.
Коэффициент износа характеризует отношение амортизационных отчислений к остаточной стоимости основных средств.
Фондоотдача ОПФ определяется как отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовой стоимости основных средств.
Рентабельность ОПФ определяет отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов.
Рассчитав данные показатели сгруппируем их для наглядности в таблицу 2.3.1.
Анализ данной таблицы позволяет сделать вывод о том что в структуре основных фондов ООО “Амурторгэкспорт” произошли значительные изменения, пришедшиеся в основном на 2001-2002 год. К положительным факторам можно отнести снижение коэффициента износа и возрастание коэффициента годности основных средств.
Таблица 2.3.1.
Показатели движения и состояния основных средств
Продолжение табл. 2.3.1.
Из приведенной выше таблицы можно сделать вывод, что в последнее время предприятие эффективно использует оборудование. Так, например, коэффициент поступления очень сильно возрос, т.е. в 2003 году было закуплено новое оборудование. В связи с этим резко упал коэффициент износа. Кроме этого покупка нового оборудования благоприятно отразилась на всех оставшихся показателях. Благодаря ей повысились показатели годности, фондоотдача и рентабельность. В общем можно сказать, что последние год отразился благоприятно на состоянии основных фондов предприятия.
Анализ трудовых ресурсов
Большую роль в развитии предприятия играют трудовые ресурсы. Не было бы рабочих и управляющих и не было бы предприятия. Они выполняют роль движущей силы предприятия и изучать изменения, связанные с данным критерием просто необходимо. Зная динамику изменения можно сделать вывод о том, что лучше для предприятия, какой лучше состав, возможно, что персонала не хватает или наоборот наблюдается излишек. Все эти выводы можно сделать, изучив динамику изменения трудовых ресурсов. В таблице 2.4.1. как раз и дана такая динамика за три года.
Таблица 2.4.1.
Сведения об удельном весе персонала различных категорий
При общем увеличении численности персонала, что является следствием активного развития предприятия и ростом объема выполняемых работ, наблюдается процентное увеличение доли производственного персонала, что является положительной тенденцией.
Также интересным может оказаться рассмотрение соотношений между производственным и непроизводственным персоналом. Эти показатели представлены в таблице 2.4.2.
Таблица 2.4.2.
Динамика показателей ООО “Амурторгэкспорт” 2001-2003 гг.
Продолжение табл. 2.4.2.
Динамика первого показателя (соотношения производственных и непроизводственных работников) демонстрирует тенденцию к увеличению доли первых, что является положительной тенденцией. Динамика показателя складывается из сокращения непроизводственных работников и увеличения производственных. Оба эти явления вызваны рядом событий - внедрением новых технологий, требующих больших затрат производственного труда и уменьшением затрат труда на обслуживание и наладку, уменьшением потребностей в вспомогательных операциях, снижением объемов производства.
Доля административного персонала на протяжении последних лет неуклонно уменьшалась.
Необходимо так же охарактеризовать такой показатель как текучесть кадров. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.
Таблица 2.4.3.
Движение персонала в 2001 – 2003 гг.
Показатель текучести рассчитывается как отношение общего количества персонала к количеству уволенных сотрудников.
Таким образом, в рассматриваемом периоде показатель текучести кадров увеличился, динамика составила 1,08 %.
Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.
Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. Результаты группировки представлены в таблице 2.5.4.
Таблица 2.4.4.
Таким образом, наибольшее количество в организации составляют люди 36-40 лет.
Анализ квалификации работников ООО “Амурторгэкспорт” показал, что большинство сотрудников предприятия занимают должности с соответствующим специальным образованием. Преобладающее число сотрудников имеет высшее образование, из чего можно сделать вывод, что на предприятии работают опытные и высококвалифицированные работники.
Делая вывод по данному вопросу, можно сказать следующее. Как и должно быть большую часть персонала составляют производственные рабочие, причем за последние три года именно их численность больше всего увеличивалась. Соотношение между производственными и непроизводственными рабочими также практически не изменилось. Только за последний год несколько увеличилось, но не существенно. Кроме этого остается примерно стабильным и показатель текучести кадров, что свидетельствует о малом числе увольняющихся.
По возрастной группе превалируют люди 36-40 лет.
На предприятии работают только высококвалифицированные работники, большинство из которых имеет диплом о высшем образовании.
Анализ эксплуатационных расходов
Как уже было сказано выше главной целью деятельности предприятия является получение прибыли, а это невозможно, если не учитывать все расходы, связанные с производством продукции.
К расходам предприятия относятся следующие: расходы, связанные с приобретением товаров для последующей перепродажи; коммерческие расходы; внереализационные расходы; операционные расходы; чрезвычайные расходы.
Таблица 2.5.1.
Анализ структуры расходов
| Наименование показателя |
||||||
| Коммерческие расходы |
||||||
| Итого расходов |
||||||
В себестоимость продукции входят все затраты, связанные с ее производством. К ним относятся: затраты на сырье и материалы, затраты на выплату заработной платы рабочим, затраты на оплату электроэнергии, амортизация оборудования.
В структуре расходов наибольший удельный вес занимают операционные доходы и расходы, но за три года их доля в расходах снизилась с 88,3 % до 38,15 %. При этом повысился удельный вес себестоимости продукции с 5,8 % до 25 %.
Такая динамика свидетельствует о неэффективности управления расходами, так как при уменьшении операционных расходов наблюдается рост себестоимости. Этого быть не должно. Тем более, что остальные расходы тоже увеличиваются, но не намного. В данном случае необходимо принимать какие-то меры по снижению себестоимости, иначе скоро предприятие не сможет окупать затраты на производство продукции.
Анализ финансовых результатов
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:
1. Изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчётный период).
2. Исследование структуры соответствующих показателей и их изменений («вертикальный анализ» показателей).
3. Исследование влияние факторов на прибыль («факторный анализ»).
4. Изучение в обобщённом виде динамики изменения показателей финансовых показателей за ряд отчётных периодов
Для проведения вертикального и горизонтального анализа рассчитаем таблицу 2.7.1. , используя данные отчётности предприятия из формы №2.
Таблица 2.6.1.
Анализ показателей прибыли
| Наименование показателя |
|||
| Выручка от реализации |
|||
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг |
|||
| Валовая прибыль |
|||
| Коммерческие расходы |
|||
| Прибыль (убыток) от реализации |
|||
| Сальдо операционных доходов и расходов |
|||
| Сальдо внереализационных доходов и расходов |
|||
| Прибыль (убыток) до налогообложения |
|||
| Сальдо чрезвычайных доходов и расходов |
|||
| Чистая прибыль |
Как видно из таблицы 2.7.1. в анализируемом периоде наблюдается тенденция к росту объема выручки на 1419 тыс. руб. в 2003 и на 9613 тыс. руб. в 2004 году.
Себестоимость реализации в отчетном периоде возросла на 40405 тыс. руб. за счет увеличения закупочных цен на сырье и материалы, а также за счет введения в оборот нового оборудования. Таким образом, увеличение валовой прибыли предприятия в 2003 г. составило 1838 тыс. руб.
Среди факторов, повлиявших на формирование прибыли ООО “Амурторгэкспорт” наряду с себестоимостью реализации продукции и услуг необходимо отметить прочие операционные расходы. Операционные расходы складываются из сумм списанных с баланса основных средств по причине морального износа, содержания законсервированных производственных мощностей и объектов, аннулированных заказов и договоров. Положительной тенденцией является снижение в отчетном периоде объема операционных расходов, в частности такой их группы как проценты к уплате.
По сравнению с началом анализируемого периода уровень внереализационных расходов не претерпел значительного изменения, однако за счет снижения объема внереализационных доходов на 1194 тыс. руб сальдо внереализационных доходов и расходов составило –1201 тыс. руб., что на 2736 тыс. руб. меньше чем в 2002 г.
Таким образом, ООО “Амурторгэкспорт” необходимо провести ряд мероприятий для увеличения прибыли от реализации и снижения операционных расходов и себестоимости.
Для более полной картины хозяйственной деятельности предприятия можно провести общий анализ финансового состояния предприятия по показателям бухгалтерского баланса.
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности за исследуемый период. Основным источником информации для проведения анализа финансового состояния предприятия служит бухгалтерская (финансовая) отчетность (Приложения 1 и таблице 2.6.2.).
Таблица 2.6.2.
Агрегированный аналитический баланс ООО “Амурторгэкспорт” за 2003 гг.
Продолжение табл. 2.6.2.
| Весь период |
||||||
| Основные средства |
||||||
| Доходные вложения в материальные ценности |
||||||
| Долгосрочные финансовые вложения |
||||||
| Оборотные активы |
||||||
| НДС по приобретенным ценностям |
||||||
| Долгосрочная дебиторская задолженность |
||||||
| Краткосрочная дебиторская задолженность |
||||||
| Краткосрочные финансовые вложения |
||||||
| Денежные средства |
||||||
| Прочие оборотные активы |
||||||
Анализируя аналитический баланс можно сделать следующие выводы:
В 2001-2002 году произошло увеличение объема валюты баланса ООО “Амурторгэкспорт”, что является положительным фактом, так как демонстрирует увеличение объема деятельности предприятия.
В течение 2001-2002 года происходил рост доли внеоборотных активов в структуре собственных средств предприятия за счет роста объемов основных фондов, что свидетельствует об увеличении объемов деятельности и повышении качества обслуживания потребителей за счет улучшении такого показателя как фондовооруженность. Рост составил 3,9% или 23838,0 тыс. руб.
Соответственно, в течение 2001-2002 года произошло пропорциональное снижение доли оборотных активов, однако в абсолютных величинах объем их увеличился на 27867,0 тыс. руб. В структуре оборотных активов наблюдается рост как доли, так и объема запасов соответственно на 2,2 % или 16559 тыс. руб. Рост данного показателя свидетельствует об увеличении объема товарооборота ООО “Амурторгэкспорт”.
Прежним остался уровень краткосрочной дебиторской задолженности, однако в абсолютных показателях произошел ее рост на 14829,0 тыс руб.
Доля в структуре баланса таких быстроликвидных активов как краткосрочные финансовые вложения и денежные средства в течение 2001-2002 года снизилась на 2,3% и 5,9 % соответственно. Снижение произошло не только в относительных, но и абсолютных величинах: на 927 и 11637 тыс. руб. соответственно. Снижение данных показателей свидетельствует об уменьшении ликвидности имущества предприятия.
Таким образом, в течение 2001-2002 года произошел рост объема оборотных средств ООО “Амурторгэкспорт”, развивалась его материально-техническая база, увеличивался объем товарооборота.
Дальнейшая тенденция развития ООО “Амурторгэкспорт” отражена в таблице 2.6.2. и таблице 2.6.3.
Таблица 2.6.3.
Агрегированный аналитический баланс ООО “Амурторгэкспорт” за 2003 г.
| Динамика |
||||||
| за весь период |
||||||
| Капитал и резервы |
||||||
| Уставной капитал |
||||||
| Добавочный капитал |
||||||
| Фонд социальной сферы |
||||||
| Целевые финансирование и поступления |
||||||
| Непокрытый убыток прошлых лет |
||||||
| Долгосрочные обязательства |
||||||
| Краткосрочные обязательства |
||||||
| Займы и кредиты |
||||||
| Кредиторская задолженность |
||||||
| Задолженность участникам по выплате доходов |
||||||
| Доходы будущих периодов |
||||||
| Резервы предстоящих расходов и платежей |
||||||
| Прочие краткосрочные пассивы |
||||||
Анализ структуры актива позволяет сделать вывод о том что объем валюты баланса в 2003 году продолжал увеличиваться, в целом же за 2001-2002 годы увеличение составило 879651,0 тыс. руб или 79,641% от первоначального уровня.
В 2003 году произошло значительное снижение объема и уровня внеоборотных активов предприятия, за счет выбытия основных средств в размере 27822,0 тыс. руб. Таким образом, в течение отчетного периода объем основных средств уменьшился на 3908,0 тыс. руб., уровень данного показателя в структуре баланса снизился на 20,2%.
К концу 2003 года доля оборотных активов в структуре баланса составила 95,3 %, то есть в течение года произошло увеличение ее на 24,2%, в целом же за период с 2000 по 2003 гг. рост составил 20,3 %. Абсолютное увеличение составляет 883635,0 тыс. руб. Наиболее резко вырос объем такой группы оборотных активов как запасы (на 59,8% или 848352 тыс. руб), таким образом в течении анализируемого периода наблюдается тенденция к увеличению объема данной группы оборотных активов.
В 2003 году сократилась доля краткосрочной кредиторской задолженности на 21,1 % по сравнению с уровнем 2001 года. В целом же за период ее объем возрос на 18881 тыс. руб.
В 2003 году на 4201 тыс. руб вырос объем краткосрочных финансовых вложений ООО “Амурторгэкспорт”, однако это не свидетельствует об увеличении ликвидности баланса, так как доля данной группы активов в структуре баланса сократилась на 5,64%. В целом же за период снижение составило 7,9%.
Несмотря на рост объема денежных средств в 2003 году на 9577 тыс. руб, доля данной группы оборотных активов в структуре баланса сократилась на 1,5 %, таким образом, сохраняется тенденция отмеченная в 2000-2001 гг. Снижение в целом за период составило 2060 тыс. руб. или 7,5%.
Таблица 2.6.3. позволяет сделать выводы о структуре пассива баланса и изменениях произошедших как 2003 году, так и в целом за период.
В разделе «Капитал и резервы» резких изменений не произошло. Объем сформировавшийся к концу 2021 года убытка в размере 51652 тыс. руб. остался прежним, однако его доля в структуре баланса сократилась на 13,9 %.
Претерпели значительные изменения краткосрочные пассивы ООО “Амурторгэкспорт”, сумма которых выросла к концу отчетного периода на 823591,0 тыс. руб. или на 0,403 %, что явилось результатом увеличения кредиторской задолженности на 409670,0 тыс. руб., при одновременном снижении краткосрочных займов на 13605,0 тыс. руб. или 12,8 %.
Необходимо так же провести анализ ликвидности ООО “Амурторгэкспорт”. Ликвидность предприятия - это способность предприятия превращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока. Предприятие, оборотный капитал которого состоит преимущественно из денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности, обычно считается более ликвидным, чем предприятие, оборотный капитал которого состоит преимущественно из запасов. Показатели ликвидности приведены в таблице 2.6.4.
Таблица 2.6.4.
Анализ ликвидности баланса по относительным показателям
В 2003 году произошло снижение всех показателей ликвидности, таким образом, предприятие является неплатежеспособным. Однако то, что предприятие ведет активную хозяйственную деятельность свидетельствует о том, что такая ситуация может быть исправлена за счет грамотного менеджмента и изменения учетной политики предприятия.
Необходимо так же определить финансовую устойчивость предприятия. Экономической сущностью финансовой устойчивости предприятия является обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования. Показатели финансовой устойчивости приведены в таблице 2.6.5.
Таблица 2.6.5.
Анализ финансовой устойчивости ООО “Амурторгэкспорт” по абсолютным показателям, тыс. руб.
| 1. Источники собственных средств |
|||
| 2. Внеоборотные активы |
|||
| 3. Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат |
|||
| 4. Долгосрочные кредиты и займы |
|||
| 5. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств |
|||
| 6. Краткосрочные кредитные и заемные средства |
|||
| 7. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств |
|||
| 8. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса |
Продолжение 2.6.5.
На конец отчетного периода сформировался значительный недостаток собственных оборотных средств, а так же общей величины основных источников.
Таким образом, можно сделать вывод, что на протяжении последних трех лет предприятие находится в кризиснонеустойчивом финансовом состоянии.
Для характеристики финансовой устойчивости предприятия используется также ряд финансовых коэффициентов.
Необходимо помнить, что в условиях постоянной инфляции повышается роль и информативность анализа финансовой устойчивости предприятия по относительным показателям, для которого необходим расчет ряда финансовых коэффициентов. См. таблицу 2.6.6.
Таблица 2.6.6.
Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям
Продолжение табл. 2.6.6.
| Наименование финансового коэффициента |
|||
| Коэффициент отношения собственных и заемных средств |
|||
| Коэффициент маневренности |
|||
| Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами |
|||
| Коэффициент имущества производственного назначения |
|||
| Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств |
|||
| Коэффициент краткосрочной задолженности |
|||
| Коэффициент кредиторской задолженности |
Неудовлетворительными, на протяжении всего анализируемого периода остаются значения коэффициентов автономии, маневренности, соотношения собственных и заемных средств и коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными средствами.
На основе рассчитанных нами показателей можно сделать вывод, что как в начале, так и в конце периода предприятие находится в неустойчивом финансовом положении.
Общий показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели: рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации продукции на выручку от её реализа ции (без НДС общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации проду кции (без НДС); рентабельность продаж по чистой пробыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС); рентабельность отдельных видов продукции. Отношение прибыли от реализации данного вида продукта к его продажной цене.
Расчёт данных показателей представлен в таблице 2.6.7.
Таблица 2.6.7.
Показатели рентабельности деятельности ООО “Амурторгэкспорт”
Анализ позволяет сделать вывод, что в отчетном периоде произошло снижение таких показателей как рентабельность оборотных активов, рентабельность основной деятельности, в то время как общая рентабельность производственных значительно возросла.
Важнейшее значение для оценки эффективности деятельности предприятия имеет анализ деловой активности, которая проявляется в оборачиваемости ее средств и их источников.
Показатели деловой активности рассчитываются в днях и оборотах. Расчеты сведем в табл. 2.6.8. и 2.6.9.
Таблица 2.6.8.
Показатели деловой активности (В днях)
| Наименование показателя |
Изменение |
||
| Отдача активов, дней |
|||
| Отдача основных средств (фондоотдача), дней |
|||
| Оборачиваемость оборотных активов, дней |
|||
| Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней |
Продолжение табл. 2.6.8.
Как видно из таблицы, в анализируемом периоде увеличился срок отдачи оборотных активов предприятия, в то же время за счет снижения объемов основных средств сократились сроки их отдачи. Отрицательным фактором является увеличение срока отдачи запасов и затрат и текущих активов. Положительно характеризует деятельность предприятия сокращение периода оборачиваемости дебиторской задолженности и срока отдачи собственного капитала.
Таблица 2.6.9.
Показатели деловой активности (В оборотах)
| Наименование показателя |
Изменение |
||
| Отдача активов, об |
|||
| Отдача основных средств (фондоотдача), об |
|||
| Оборачиваемость оборотных активов, об |
|||
| Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, об |
|||
| Коэффициент оборачиваемости текущих активов, об |
|||
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, об |
Продолжение табл. 2.6.9.
Снижение значений рассчитанных коэффициентов в анализируемом периоде свидетельствует о росте деловой активности ООО “Амурторгэкспорт”.
Анализ доходов, прибыли
Большую роль в деятельности работы предприятия играют финансовые показатели работы. В дипломном проекте рассмотрены доходы, полученные за три года и прибыль, полученная также за три года, для сравнения динамики изменения этих показателей.
Сведения о доходах и прибыли ООО «Амурторгэкспорт» представлены в табл. 2.6.1.
Не всегда о состоянии фирмы можно судить по ее доходам. Необходимо учитывать еще налоги. Исходя из этого наиболее важным показателем является прибыль, которая рассмотрена в таблице 2.1.7.
Если анализировать доходы фирмы, то из таблицы 2.6.1. видно, что их сумма меняется интересным образом. В 2000 году доходы составили 1563 тыс. руб. А в 2001 году они возросли на 225%, и стали равны 3517 тыс. руб. Но в 2002 году их объем резко упал. И по сравнению с 2001 годом этот упадок составил почти 40%. Он стал равен 2095 тыс. руб. Видимо из-за этого падения доходов предприятие стало терпеть убытки.
Это видно из таблицы 2.6.2. Начало 2002 года предприятие терпело убытки в сумме –51562 тыс. руб. Но уже в 2003 году наблюдается рост в получении прибыли с –51562 до 3796 тыс. руб. Тенденция к росту продолжается и в 2004 году, где прибыль составила 4716 тыс. руб., что на 124% больше предыдущего года. Но темпы роста все равно очень медленные, поэтому необходимы дополнительные меры.
Анализ деятельности торгового предприятия позволяет сделать определенные выводы.
Основой в улучшении структуры ассортимента должен стать анализ продаж, благодаря которому выявляются стабильно покупаемые товары; в этом могут помочь все существующие сегодня программы автоматизации.
Предприятие ООО «Амурторгэкспорт» занимается тремя основными видами прибылеобразующей деятельности. Это торгово-закупочная деятельность, сдача в аренду складских помещений и предоставление услуг арендаторам.
В последнее время предприятие эффективно использует оборудование.
Большую часть персонала составляют производственные рабочие, причем за последние три года именно их численность больше всего увеличивалась. По возрастной группе превалируют люди 36-40 лет. На предприятии работают только высококвалифицированные работники, большинство из которых имеет диплом о высшем образовании.
Предприятие неэффективно распределяет расходы, в связи с чем в ближайшем будущем может понести убытки.
ООО “Амурторгэкспорт” необходимо провести ряд мероприятий для увеличения прибыли от реализации и снижения операционных расходов и себестоимости.
Но темпы роста прибыли очень медленные, поэтому необходимы какие-то дополнительные меры.
Обоснованию определенных мероприятий посвящена третья глава дипломного проекта.
В городе Хабаровске создается дочернее предприятие ООО «Амурторгэкспорт» – ООО «Амур» с целью хранения изготовленных на основном производстве строительной продукции.
Позиция предприятия ООО «Амур» в бизнесе предполагает дальнейшее расширение сети до 5 цехов (за два года деятельности) и до 12 цехов (за последующие пять лет деятельности).
Численность персонала предприятия ООО «Амур» будет составлять 20 человека, из которых 15 – рабочие склада.
Предлагаемый проект заключается в создании нового склада ООО «Амур», так как основные склады предприятия ООО «Амурторгэкспорт» не справляются с поставленной задачей из-за нехватки площадей. Создание нового склада облегчит нагрузку на остальные помещения.
Источники финансирования проекта:
Вклады участников (уставный капитал) – 100 тыс. рублей;
Банковский кредит – 800 тыс. рублей;
Займы других физических и юридических лиц – 500 тыс. рублей.
Получение банковского кредита возможно на следующих условиях: срок выдачи кредита – 6 месяцев, процент по кредиту – 6 % годовых.
Реализация проекта позволяет со стороны экономических интересов компании создать прибыльную и финансовоустойчивую сеть складов, предназначенных для решения задач по улучшению перевозочных проблем, вызванных излишками произведенной продукции, которые необходимо убирать с основного производства.
ООО “Амур” учреждено 10.04.04 г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации.
Предприятие ведет свою деятельность в г. Хабаровске и находится по адресу ул. Яшина 57. Предприятие является дочерним предприятием, но имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков.
Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.
С целью получения прибыли предприятие оказывает услуги по хранению излишков производства.
Основной целью ООО “Амур” является получение прибыли. Обеспечение потребности промышленности и населения в услугах с высокими потребительскими свойствами и качеством.
Предприятие "ООО “Амур” осуществляет следующие виды деятельности: оптово-розничная торговля стройматериалами, инвестиционная деятельность; внешнеэкономическая деятельность; маркетинговая деятельность; коммерческая деятельность; проведение ремонтных и строительных работ; торговая деятельность; организация и проведение выставок или подобных мероприятий.
ООО “Амур” предлагает широкий ассортимент различных строительных и отделочных материалов, изготовленных из высококачественного сырья с использованием прогрессивных технологий.
В предлагаемых материалах, наряду с импортными компонентами, безусловно, обеспечивающими высокое качество и стабильность получаемых составов, используются отечественные составляющие, что позволяет существенно снизить конечную стоимость продуктов без потери качества.
Предлагаемые материалы используются на промышленных объектах и объектах общественного пользования (магазины, больницы, школы и др.).
ООО «Амурторгэкспорт» является официальным представителем на Дальнем Востоке ООО «КНАУФ ГИПС». История предприятия ООО «КНАУФ ГИПС» начинается с 1950 г., когда в реестр Государственной регистрации был внесен Павшинский завод по производству сухой гипсовой штукатурки. Поэтому основными видами хранимой и реализуемой продукции являются: КНАУФ – листы; КНАУФ – профили; сухие строительные смеси КНАУФ, КНАУФ – терм.
Кроме этого потребителям предлагаются комплектующие изделия и инструменты, необходимые для «сухого» строительства.
Отрасль строительных и отделочных материалов является базой строительного комплекса. В ее составе более 20 направлений, которые дифференцированы по типам изделий и объединяют около 10 тыс. предприятий. При этом только около 2,25 тыс. из них - крупные и средние с общей численностью около 720 тыс. работающих. Таким образом, основу данной отрасли составляют, в первую очередь, средние и малые предприятия.
Основную долю продукции, производимой малыми предприятиями, составляют стеновые и нерудные материалы, местные вяжущие, конструкции из бетона, полимерные материалы. В настоящее время тарифное и ценовое давление предприятий-монополистов (увеличение цены на газ, топливо, бензин, электроэнергию и рост тарифов на перевозки) создает дополнительные трудности при прогнозировании экономической обстановки в отрасли. Следует отметить, что промышленность строительных материалов является одной из наиболее энергоемких, а также грузоемких отраслей. Объем перевозок продукции и сырья разными видами транспорта составляет 25% от общегосударственных грузоперевозок, а объем горных работ в отрасли превышает аналогичные объемы в черной и цветной металлургии.
За последние несколько лет в промышленности строительных и отделочных материалов наблюдается небольшой рост - на уровне 4-6%, однако эти показатели все еще далеки от уровня 1990 года. Основные причины этого - недостаток инвестиций, высокий износ и медленное обновление основных фондов, нехватка квалифицированных кадров.
Доля отечественной продукции на внутреннем рынке составляет около 93%. Однако по некоторым отделочным материалам доля импортных материалов достигает 20%, и в ближайшие годы ее вряд ли удастся существенно снизить. Это обусловлено отсутствием современных технологий и оборудования, а также некоторых видов химического сырья, которые невозможно закупать за рубежом из-за отсутствия средств у предприятий.
Сегодня отечественный рынок не испытывает дефицита практически по всем видам строительных материалов. При этом рост цен на грузоперевозки, связанный в основном с ростом цен на нефтепродукты, снижает потребительский спрос на продукцию.
Несмотря на тяжелое финансовое положение отдельных предприятий, обстановку в отрасли в целом можно назвать стабильной, а успешно работающие организации используют свои средства на финансирование перспективных проектов и обновление основных фондов. Так, в частности, в 2001 г. 60% капитальных вложений было освоено за счет собственных средств предприятий, и только 3% - из федерального бюджета. Остальные капвложения были осуществлены за счет средств привлеченных инвесторов и кредитов банков.
По данным Госстроя РФ, в 2002 г. в отрасли сохранилась положительная тенденция наращивания объемов производства строительных материалов, изделий и конструкций, однако темп прироста несколько снижается. Выпуск продукции промышленности строительных материалов в 2002 г. был на уровне 104,5% по отношению к 2001 г. (в 2001 г. по отношению к 2000 г. - 105,5%). Замедление динамики промышленного производства относительно 2001 г. обусловлено значительным износом основных производственных фондов и снижением динамики инвестиций в основной капитал, низкой конкурентоспособностью отечественных товаров и недостаточной инновационной активностью производства.
На внутреннем рынке продолжается серьезная конкуренция между отечественными и зарубежными производителями. Отмечается тенденция к увеличению экспорта ряда строительных материалов, таких как цемент, асбест, стекло листовое, линолеум, при этом доля экспорта в общем объеме выпуска составляет 4-6%. Доля импорта в общем объеме продаж на внутреннем рынке не превышает 6-10%.
Необходимо отметить тот факт, что при общем повышении качества выпускаемых отечественных строительных материалов доля продукции, сопоставимой с импортной (в общем объеме производства), по разным строительным материалам существенно различается. Технический уровень большинства предприятий отрасли значительно отстает от современных требований.
Согласно концепции развития отрасли на среднесрочную перспективу, одним из приоритетов развития промышленности строительных и отделочных материалов на период с 2003 г. по 2005 г. является расширение ассортимента и повышение конкурентоспособности строительных материалов отечественных производителей, внедрение новых, ресурсосберегающих технологий производства. Прогноз развития промышленности строительных материалов на 2003 г. предусматривает рост объема промышленной продукции отрасли в среднем на 4,5% по пессимистичному варианту, по оптимистичному - на 5% против результатов 2002 г.
Согласно данным Госстроя РФ, в 2003 г. прогнозируется ввести в эксплуатацию свыше 160 технологических линий и производств, обеспечивающих выпуск конкурентоспособных и импортозамещающих строительных материалов, изделий и конструкций широкого ассортимента. В частности, запланирован ввод дополнительных мощностей по производству 250 млн шт. усл. кирпича, эффективных многопустотных и лицевых стеновых материалов, в том числе изделий из ячеистого бетона - 50 млн. шт. усл. кирпича, 3 млн. кв. м керамических плиток, тарированного цемента - 500 тыс. тонн, около 200 тыс. кв. м теплоизоляционных материалов и других материалов и изделий. В прогнозируемый период на действующих предприятиях будут продолжены реконструкция и техническое перевооружение производства стеновых, кровельных и гидроизоляционных материалов, организация новых мощностей по изготовлению легких конструкций на основе металлического профиля.
Снижение роли крупнопанельного домостроения в общей структуре жилищного строительства повлекло за собой уменьшение доли производства сборного железобетона, тогда как повышение требований к комфортности жилья спровоцировало рост производства отделочных материалов, в частности керамической плитки. Новые требования к тепловому сопротивлению обуславливают рост выпуска теплоизоляционных материалов, а развитие малоэтажного строительства - увеличение расхода кровельных материалов за счет повышения площади скатных кровель.
Отечественная промышленность строительных материалов ориентирована на внутренний рынок и в целом обеспечивает основные потребности строительного комплекса. Однако доля импорта строительных материалов, в частности линолеума, керамической плитки, изделий из природного камня, а также раковин и моек, в объеме продаж на внутреннем рынке продолжает оставаться довольно высокой - на уровне 20-30%.
Основными потребителями у данного предприятия будут следующие строительные фирмы.
ООО "СТРОЙКОМЕРЦЪ" занимается строительством, высококачественным ремонтом, дизайном, проектами интерьеров с полным циклом строительных работ, авторским надзором, новыми технологиями и материалами, укладкой художественного паркета и т.д. данное предприятие находится по адресу: г. Хабаровск, пер. Спортивный, 4.
Филиал №3 ФГУП УСС "Дальспецстрой" при Спецстрое России в качестве основной деятельности использует производство сборных железобетонных конструкций для промышленного и гражданского строительства, производство товарного бетона и арматуры. Расположено данное предприятие по адресу: Хабаровск, проспект 60 лет Октября, 12.
"АМУРТРАНССТРОЙ", ЗАО занимается ремонтно-строительными работами: ремонт теплотрасс, водоводов, канализаций; внутренние и наружные отделочные работы; сантехнические, сварные работы; кровли, фасады. Адрес этого предприятия следующий: Хабаровск, УЛ. КИРПИЧНАЯ, 36Б, ОФ. 4.
В городе Хабаровска существует довольно много компаний, которые специализируются на выпуске строительных материалов. Для того чтобы ООО «Амурторгэкспорт» функционировало не хуже этих компаний, необходимо увеличивать объемы готовой продукции. А это невозможно без создания соответствующих складов. Основными конкурентами строительной компании являются две фирмы, специализирующихся на строительных материалах. Филиалы этих компаний расположены в большинстве городов нашей необъятной России. Для того, чтобы нагляднее продемонстрировать возможности конкурентов составим таблицу:
Таблица 2.
Результаты изучения некоторых фирм – конкурентов
| Наименование фирмы |
ООО «Новострой» |
ООО «Паром» |
|
| Расположение |
Тип местности |
Пригород |
|
| Конкуренты |
|||
| Персонал |
|||
| Время работы |
С 10-00 до 20-00 |
С 8-00 до 18-00 |
|
| Время изучения |
Рабочий день |
Рабочий день |
|
| Цены на продукцию |
От 200 рублей |
От 100 до 300 рублей |
|
| Клиентура |
Элитарные предприятия |
||
| Обычные предприятия |
|||
| Система скидок |
|||
Как видно из проведенного анализа проектируемое предприятие должно обладать следующими преимуществами:
1. Располагаться в центре города;
2. Персонал должен состоять из большинства лиц мужского пола;
3. Работать с 8-00 до 18-00;
4. Цена на продукцию должна составить не более 100 рублей.
5. Нужно сделать так, чтобы услугами предприятия пользовались не только элитные слои общества;
6. Нужно предусмотреть систему скидок постоянным клиентам.
Составим теперь матрицу сравнительных преимуществ.
Таблица 3.
Матрица сравнительных преимуществ
| Сравнительные показатели |
Проектируемое предприятие |
ООО «Новострой» |
ООО «Паром» |
| Местонахождение |
Пригород |
||
| Качество |
|||
| Уровень цены |
Ниже средней |
Выше средней |
|
| Неординарная форма изделий |
стандартная |
стандартная |
|
| Ассортимент |
10 видов, но с последующим расширением |
||
| Послепродажное обслуживание |
Гарантия |
||
| Время работы |
С 8-00 до 18-00 |
С 10-00 до 20-00 |
С 8-00 до 18-00 |
| Репутация фирмы, продукции |
Новое предприятие |
Постоянные клиенты |
Постоянные клиенты |
Как видно из матрицы проектируемое предприятие обладает целым рядом преимуществ (уровень цены, дизайн, послепродажное обслуживание) или не уступает им (качество, местонахождение, ассортимент, время работы).
Можно легко объяснить образование высокого уровня цены у фирм конкурентов. Дело в том, что больше наценка на себестоимость продукции является своеобразной платой за марку фирмы. Данные фирмы-конкуренты востребованы на рынке автомобильного транспорта и существуют уже давно. Они значительно раскручены и поэтому их марка стоит дорого. Но проектируемое предприятие новое на данном рынке, еще не раскрученное. И поэтому переплачивать покупателям за торговую марку нет смысла. Сама же цена образуется за счет ориентации на средние цены конкурентов.
Организация маркетинговой работы возложена на сотрудников коммерческого отдела ООО «Амур». Один раз в пол года сотрудники компании проводят кабинетное маркетинговое исследования по оценке спроса на продукцию предприятия. Цель его заключается в сборе данных из различных источников.
Необходимую информацию можно найти в газетах, журналах, различных брошюрах, справочниках, каталогах, рекламных проспектах, на выставках и т.д. Кроме того, необходимые данные можно найти в собственных записях, связанных с развитием о предприятия.
Ценным источником информации, необходимой для составления бизнес-плана, являются записи, связанные с продажей товаров.
В них может содержаться необходимая информация, касающаяся:
– сезонных и прочих колебаний спроса;
– ходовых и неходовых видов товаров;
– среднего объема продаж в расчете на одного покупателя;
– доходности различных видов товаров;
– причин недовольства и жалоб со стороны клиентов.
На основе этих данных можно оценить текущую коммерческую деятельность, а также наметить план работы на будущее.
Много полезной информации можно почерпнуть, обрабатывая статистические данные местных органов власти, публикуемые в печати.
Так, например, можно узнать о темпах инфляции в крае; прожиточном минимуме населения; средней зарплате населения; степени социальной дифференциации; расходах населения на отдельные товары и услуги; курсах валют; тенденциях экономического и социального развития края; проблемах и перспективах развития отдельных отраслей экономики и др.
Это позволит получить достаточно полное впечатление о социально-экономической ситуации в крае и макроэкономических условиях развития предприятия. Кроме того, можно составить представление об особенностях и тенденциях развития
Необходимо определить свою долю рынка и принять решение о том, запасы каких видов товаров следует увеличить, а какие виды товаров не пользуются спросом в данный момент.
Существуют и другие источники информации. Ежедневно мы пользуемся услугами средств массовой информации: газетами, журналами, радио, телевидением.
Используя полученные данные и свои знания можно составить наглядное представление о нынешнем состоянии и перспективах развития рынка.
По прогнозным данным предприятие ООО «Амур» сможет приносить ежедневную производственную мощность не менее 6.000 шт. наименований продукции.
Для производства строительной и отделочной продукции должного качества необходимо импортное оборудование. Для его приобретения ООО «Амур» оформила кредит в банке сроком на шесть месяцев в сумме 800 тыс. рублей. Оборудование будет стоить около 680 тыс. рублей.
Для деятельности вышеуказанной фирмы необходимы участки земли, на которых и будет построено здание склада ООО «Амур».
Для хранения материалов необходима электроэнергия для освещения и работы оборудования, а также топливная энергия для работы автомобилей для перевозки грузов и продукции.
Подготовка производства состоит из следующих этапов (см. табл. 3.6.1.).
Качество выпускаемой и хранимой продукции соответствует мировым стандартам благодаря тому, что в производстве используется оборудование зарубежного производства. Выбрав продукцию фирмы ООО «Амурторгэкспорт», любой покупатель оценит по самым высоким баллам качество производимой продукции.
Таблица 3.6.1.
Этапы производства
| Название этапа |
Стоимость этапа |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Приобретение помещений: Склад № 1 для хранения строительных материалов Склад № 2 для подготовки материалов к транспортировке Склад № 3 для хранения отделочных материалов |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Приобретение производственного оборудования |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Приобретение автотранспорта |
Основное требование к персоналу – высокий профессионализм. Фирма ООО «Амур» подходит к подбору персонала очень тщательно, так как грамотная и сплоченная команда – один из главных залогов успеха предприятий. Фирме требуется в основном мужской пол населения в качестве работников в цехах, но если слабый пол так хочет здесь работать, то это не возбраняется. Административный персонал состоит в основном из женщин, так как они считаются лучшими работниками в этой категории. Директором предприятия является, конечно, мужчина с высшим экономическим образованием, прекрасно разбирающийся в строительных и отделочных работ. Рабочие работают на складе. Маркетолог работает как в цехах, так и в офисе. Водитель-экспедитор закреплен за автомобилем «ГАЗель-330210», второй автомобиль предназначен для управляющего персонала (менеджера и директора). Оператор работает в офисе. За ним закреплено рабочее место, оборудованное компьютером. Второй компьютер предназначен для менеджера и директора. Общая численность работников фирмы ООО «Амур» определена в количестве 20 человек. Описание должностей и требования к ним представлены в таблице 3.7.1. Таблица 3.7.1. Штатное расписание Продолжение табл. 3.7.1.
Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 3.7.2. Надбавки рабочих определяются в зависимости от величины объема выпуска, который будет делать фирма в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы). Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу. Таблица 3.7.2. Расчет фонда оплаты труда Организационная структура ООО «Амур» представлена на рисунке 3.7.1. Организационная структура позволяет выстроить иерархию, направление взаимодействия работников и распределение ответственности внутри персонала предприятия. Рис. 3.7.1. Организационная структура фирмы ООО «Амур»
Риск проекта может быть связан, прежде всего, с постепенным снижением спроса покупателей на строительную продукцию. Это связано с общей тенденцией снижения покупательской активности. Вторым основным риском является усиление активности конкурентов, возможно использование ими нечестных методов. Ниже в таблице 3.8.1. представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта. Таблица 3.8.1. Риски по стадиям осуществления проекта
Риск, связанный с невыполнением договора поставки, имеет очень маленькую вероятность, так как предприятие само производит продукцию. Риск, связанный с неустойчивостью спроса. Если, например, падение спроса произойдет по качественным причинам (несоответствие запросам потребителей по качеству и цене товаров), то в этом случае имеет смысл работать с другими поставщиками, а также более тщательно подходить к планированию собственных затрат с целью уменьшения торговой надбавки. Риск, связанный с порчей или потерей товара. Данный риск сокращен, так как, во-первых, у предприятия имеется штатный водитель и автомобиль для перевозки продукции, а также существует возможность переброса товаров во избежание их порчи на другой склад. Риск, связанный с действиями конкурентами, достаточно велик, так как их действия могут быть непредсказуемыми, поэтому политика предприятия направлена на внимательное изучение и оценку конкурентов не только в процессе подготовки данного проекта, но и в течение всей деятельности фирмы. Риск, связанный с износом и ремонтом оборудования, сокращен за счет тщательного подхода к выбору оборудования на подготовительной стадии, а также за счет заключения гарантийных договоров с поставщиками данного оборудования. Риск, связанный с низкой квалификацией кадров, сокращен за счет тщательного отбора персонала и обучения персонала при приеме на работу. Риск, связанный с текучестью кадров, сокращен за счет использования предприятием материального и социального стимулирования работников. Экологические риски сокращены за счет заключения договоров на вывоз мусора, соблюдения санитарно-гигиенических норм на объектах. Для того чтобы минимизировать риски можно предпринять такие меры предосторожности, как страхование предприятия. Данные сероприятия будут включать в себя следующие показатели: а) страхование профессиональной ответственности; б) страхование гражданской ответственности предприятий, создающих повышенную опасность для окружающих; в) страхование грузов; г) страхование от несчастных случаев; д) добровольное медицинское страхование; е) добровольное страхование здоровья. Для реализации проекта создания склада обществом с ограниченной ответственностью «Амурторгэкспорт» учреждается общество с ограниченной ответственностью «Амур», которое будет действовать в соответствии с главой 4 параграфом 2 пунктом 4 Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». По Гражданскому кодексу общество с ограниченной ответственностью в качестве учредительских документов должно иметь учредительский договор и устав. В случае одного учредителя нужен только устав. Учредителем ООО «Амур» является ООО «Амурторгэкспорт». В соответствии с этим ООО Амур» имеет только устав. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и данным уставом. Положения данного устава с учетом вносимых в него изменений сохраняют свою юридическую силу в течение всего срока деятельности общества. Если какое-либо из положений устава станет недействительным в силу изменения законодательства, то это обстоятельство не является основанием для приостановления действий других положений устава. Недействительное положение устава должно быть в установленном порядке исключено из него и (или) заменено допустимым в правовом отношении. Уставный капитал образуется за счет вкладов участников, в данном случае одного участника. Размер уставного капитала ООО «Амур» составляет 100 тыс. рублей. Прежде чем рассматривать сложный комплекс вопросов финансовой стратегии, компания должна разработать метод проектирования своих будущих финансовых потребностей. Стратегическое планирование дало финансовому менеджменту более тонкие инструменты, поскольку заменило чисто бухгалтерские оценки планами и программами действий фирмы, основанными на чистой стратегии. А это позволяет повысить точность процессов контроля и мониторинга и ориентирует в большей степени на будущее, чем на прошлое, метод определения финансовых потребностей фирмы. Для исправно работающей организации стратегический подход не только предоставляет революционную систему финансового планирования, но также обеспечивает и более эффективный метод. Методы финансового планирования позволяют компании подготовить оценку будущих прибылей согласно определенной зафиксированной и детально описанной стратегии с широким описанием капитальных инвестиций, которые могут понадобиться для осуществления этой стратегии. Это будет, скорее, ряд цифр, а не единственное число, но значимость оценки от этого не изменится. Должна быть также сделана оценка других источников денежных средств, амортизации, так как они также могут быть связаны с существующими активами и новыми инвестициями, включая стратегический план. В таблицах 3.10.1 и приложении 3.10.2. представлены отчет о планируемых прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств за инвестируемый год. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
