Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Сущность стратегического управления; обоснование стратегии развития предприятия, разработка плана мероприятий по ее реализации для салона цветов "Оранж": анализ факторного воздействия внешнего окружения организации, выбор и оценка вариантов решения.
курсовая работа , добавлен 24.04.2012
Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ внутренней среды ООО "Фора-Фарм СПб" и воздействия внешнего окружения на организацию. Разработка рекомендаций и мероприятий, направленных на увеличение объема продаж компании.
дипломная работа , добавлен 25.01.2012
Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа , добавлен 29.06.2010
Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.
курсовая работа , добавлен 22.03.2012
Разработка кадровой стратегии предприятия ООО "ТНГ Групп" на основе изучения организации и проведения анализа. Определение цели, сущности и значения кадровой стратегии организации и разработка предложений по повышению её эффективности в условиях кризиса.
дипломная работа , добавлен 08.12.2010
Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
курсовая работа , добавлен 28.06.2012
Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО "Комеди Клаб Продакшн".
курсовая работа , добавлен 20.06.2014
Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Краткая характеристика деятельности предприятия ТЦ "АвтоРим", анализ финансового состояния. Выбор стратегии развития фирмы, стадии её выполнения.
курсовая работа , добавлен 11.06.2014
Для того, чтобы процесс развития предприятия был постоянным и результативным, этот процесс необходимо планировать. Вам необходим годовой план работы по развитию фирмы.
Вспоминаем бизнес-планирование
Годовой план фирмы – это и есть бизнес-план. Он может быть направлен на разные ключевые цели. Совершенствование товара или модернизация производства, выход на новый рынок сбыта или более глубокое закрепление на существующих позициях.
Как и процесс составления бизнес-плана нового предприятия, работа по годовому планированию развития предприятия начинается с идеи. Далее собирают и анализируют информацию, анализируют различные варианты реализации проекта.
Процесс этот может затянуться на несколько месяцев, поэтому всю работу начинают заранее. Уже в сентябре месяце, после летних отпусков можно начинать готовить план развития фирмы.
Где брать идею
Из стратегии. Вначале проанализируйте стратегию и концепцию. Идея развития может вытекать из концепции предприятия, или же из направления стратегического развития. А может, вы придумали что-то новое, что может вывести вашу фирму вперед. Но идея должна соответствовать концепции фирмы, ее сути.
Если вы занимаетесь производством грибной продукции, то не стоит направлять развитие предприятия в сторону осуществления транспортных услуг населению. Это не ваша концепция, не ваш профиль. Лучше поискать другие пути роста фирмы.
Расширение – или новый бизнес?
Но могут быть и исключения. Если ваша концепция предприятия исчерпала себя, и вы хотите сменить ее. В таком случае вы можете создать новую концепцию, более приемлемую для существующих условий. Это будет уже новый бизнес, а не развитие и расширение.
Но все же подумайте, а стоит ли кардинально менять сферу деятельности?
До сих пор вы специализировались на выращивании свежего гриба вешенка, например. Вы можете развиваться за счет объемов производства. Стройте новые цеха, расширяйтесь. Или разнообразьте ассортимент. Консервированный гриб, сушеный, свежий – дайте покупателям возможность выбора.
Но вы можете переключиться на смежные виды деятельности. Производство мицелия – как вам такой вариант?
А что вы делаете с отработанными грибными блоками? Сдаете на переработку? Брикетируете? А если расширить эти варианты до отдельных видов бизнеса? Тем более, что технология у вас уже отработана.
Экономическое обоснование идеи
Как и при составлении бизнес-плана, вам необходимо все просчитать. Ваша идея должна быть эффективной. Она должна принести вам доход. Поэтому необходимо оценить затраты и сопоставить с планируемой отдачей. А стоит ли оно того? Все ли вы смогли учесть и спрогнозировать? Из каких источников вы будете финансировать ваш проект?
Составьте план маркетинга
Любое расширение предполагает либо увеличение объемов производства, либо освоение новых рынков, либо совершенствование товара.
Уверены ли вы в том, что ваш товар нужен вашим потребителям? Будут ли они его покупать? Провели ли вы анализ рынка? Сможете ли вы дать гарантии, что есть спрос на ваши товары? Каким образом вы планируете стимулировать спрос и привлекать клиентов? Каким образом ваш товар дойдет до двери вашего потребителя?
Будьте последовательны
Самая главная ошибка многих предпринимателей – разбросанность. Поэтому, не старайтесь охватить необъятное. Не планируйте много. Вам нужно лишь одно направление роста, один проект, один бизнес, одна точка приложения усилий.
Будьте последовательны и делайте одно дело за один раз. Укусив слишком много, вы рискуете не прожевать и выплюнуть подавившись.
Работа по составлению годового плана развития предприятия является частью процесса бизнес-планирования. Осуществляется она по тем же правилам, что и составление бизнес-плана. Но направлена на развитие, совершенствование компании. И осуществляется в соответствии с концепцией вашей фирмы.
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
Древнеримский философ
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
Формирование целей и стратегий развития…………………………………22 3.1 Миссия корпорации (предприятия)…………………………………………22 3.2 Основные цели предприятия………………………………………………..24 3.3 Общая стратегия……………………………………………………………..27 Заключение……………………………………………………………………….30 Список использованных источников…………………………………………..31 Приложение 1……………………………………………………………………32 Введение Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.
Внимание
При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию.
Разработка миссии и стратегий развития организации Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования. В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель.
На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии. Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго - для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании. При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования. Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них - отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Инфо
Поэтому и стратегический план пришлось разрабатывать на 15 лет вперед. Мне приходилось встречать компании, которым было вовсе не обязательно разрабатывать стратегический план на длительный период, но, тем не менее, они это делали.
Да и рынок не такой уж предсказуемый, чтобы можно было смотреть так далеко. В данном случае, все объясняется большим оптимизмом и уверенностью в успехе генерального директора компании.
Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха». Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации.
В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет. Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период - в табл.
2. Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития. Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов. Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов: Анализ внешнего и внутреннего контекста организации На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов.
Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения.
Важно
Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям.
В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.
Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.
Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась. Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета.
Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования.
Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет.
Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.
Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность.
Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье. Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана.
Пример реализации Вариантов для улучшения работы продающего отдела много.
Внимание
А если цель - реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия. Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Важно
Пример карты стратегических целей - в табл. 1. Разрабатываем бизнес-план развития организации Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия - бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период. Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования - текущая ситуация на рынке и положение компании.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании. Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии.
Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель. Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис.
2).
Это большой плюс в фабрике, в отношении сбыта продукции, так как клиент по большому счету, предпочитает классику, а готическая классика это еще и шик. В свою очередь фабрика старательно расширяет рынок сбыта продукции.
Мебель это такой товар, что при нынешних технологиях можно фонтанировать разными разработками. Каждое новое изделие является инновационной идеей, которая нуждается в экономическом и технологическом подходе.
1.
Конкурентный анализ 1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ Для изучения производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, как внутренняя и внешняя среда предприятия. Внутренняя среда предприятия – это люди, средства производства, информация и деньги.
Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом. В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей.
Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки. Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж.
Развитие отдела сбыта необходимо планировать каждой фирме, которая заинтересована в эффективной реализации своего товара. Ни хорошая реклама, ни качественная продукция, ни продуманное постпродажное обслуживание не позволят компании занимать нужную ей позицию на рынке, если продающее подразделение не будет правильно выполнять свою работу.
Стандартными причинами для разработки плана развития являются:
Задачи плана Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач.
С его помощью можно:
Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма).
Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец. А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием.
Руководить отделом продаж – трудная и ответственная задача. Правильность действий продавцов и эффективность управления этим подразделением влияет не только на прибыль, но и на имидж компании. Качественно выполнить план продаж сложно на всех этапах работы отдела. На начальной стадии трудно подобрать хорошую команду, затем приходится тратить время на ее обучение, а потом становится ещё сложнее её мотивировать искать новых клиентов. Чтобы продавцами не только выполнялись интересные им задачи, но и реализовывалась корпоративная стратегия, необходим грамотный план развития отдела продаж. Предпосылки создания План, ориентированный на развитие продающего подразделения – это комплексный документ, определяющий основные направления, принципы и способы достижения глобальных целей в рамках общей стратегии компании.
Имеет три основных цеха: -цех стульев; -цех столов; -цех корпусной мебели. Маркетинговый отдел находится в постоянном контакте со своими клиентами и максимально старается учитывать потребности российского рынка. В основу работы фабрики поставлены следующие задачи:
Продукция фабрики «ЮТА» выполнена, преимущественно, в классическом стиле, причем в разной временной классике, а классика, как известно всегда актуальна.
Приложите к учебному плану пояснительную записку, в которой укажите, по какой программе работает дошкольное учреждение, как содержательно вариативная часть плана согласуется с базовой, как в плане отражена специфическая направленность работы детского сада, региональный и национальный компонент. Обратите внимание Для коррекционных групп детского сада (например, логопедических), план составляется отдельно по этим же разделам.
Таким образом, в детском саду комбинированного вида потребуется два плана обучения детей. Полезный совет Для каждой возрастной группы укажите длительность одного занятия: 15, 20 или 25 минут.
