Финансы. Бизнес. Недвижимость. Услуги. Страхование. Вопросы

Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM–Direct Policy Matrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.

Модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, характеризующую конкурентоспособность бизнеса и привлекательность или перспективы отрасли. Каждая из 9 клеток модели соответствует определенной позиции бизнеса и набору стратегий, рекомендуемых для практического использования.

В таблицах 17 и 18 приведен расчет привлекательности СЗХ.

Таблица 17 - Оценка привлекательности СЗХ

Таблица 18 - Оценка привлекательности СЗХ

Оценим конкурентную позицию СЗХ:

В таблицах 19 и 20 приводится расчет конкурентной позиции СЗХ.

Таблица 19 - Оценка конкурентной позиции СЗХ

Таблица 20 - Оценка конкурентной позиции СЗХ

Построим матрицу Shell/DPM:

Рисунок 8 – Матрица Shell/DPM

СЗХ «Системы навигации» попала в квадрат «Стратегия усиления конкурентных преимуществ». Это означает, что организация занимает среднее положение в этой СЗХ. Организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Возможные стратегии: чтобы переместиться в позицию лидера, потребуется больше инвестиций. Бизнес рассматривается как весьма подходящий для инвестиций, если он может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

Остальные СЗХ расположены в квадрате «Лидер бизнеса». Организация имеет сильные позиции в данных СЗХ. Слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Стратегия: продолжение инвестирования в бизнес для сохранения позиции лидера.

Рабочее место предполагает наличие совокупности взаимосвязанных факторов и условий, влияющих на работоспособность человека.

Для представления взаимосвязей между различными компонентами авиационной системы можно использовть модель, называемую SHEL (иногда называют SHELL). Аббревиатура SHEL составлена из первых букв слов ее образующих:

- Процедуры (S- Software –програмное обеспечение) -процедуры ТО, инструкции по ТО, рабочие карты и тд

- Объект (H- Hardware –производственное обеспечение) -инструмент, КПА, конструкция ЛА и тд.

- Среда (E- Environment- окружающая среда) - эксплуатационные условия, в которых должны действовать остальные компоненты системы L-H-S. Состояние ангаров, условия линейного ТО, структура управления и тд.

- Субъект (L- Liveware- персонал) -люди на рабочих местах..

Эта модель представляет собой одну из разработок системы “человек –машина- среда”.

Фиг 2 Модель SHEL

Человеческие факторы концентрируются на взаимодействии между человеком (L в центральной клетке) и другими элементами модели

SHEL с точки зрения безопасности, где эти элементы могут вызвать ошибки т.е:

S – неправильная интерпретация процедур, плохо написанная инструкция, плохо разработанные контрольные листы, не проверенное или трудное для использования компьютерное обеспечение.

Н - недостатки инструмента, оборудования, конструкции самолета

Е – не удобное рабочее место, теснота в ангаре, экстремальные температуры, высокий уровень шума, недостаток освещения.

L - взаимоотношения с другими людьми, недостаток рабочей силы, недостаточный контроль, недостаток поддержки от руководства.

Персонал – «Liveware»- выполняет разные виды работ. Несмотря на то, что современный самолет включает в себя современные компьютерные средства самоконтроля и диагностики, один аспект авиационного обслуживания остался без изменения: задания по обслуживанию до настоящего времени выполняются людьми . Однако человек имеет ограничения. Так как Liveware находится в центре модели, все другие аспекты (Software, Hardware и Environment) должны быть разработаны или адаптированы для помощи человеку в его работе и с учетом его ограничений

Если эти два аспекта игнорируются, человек (в нашем случае технический персонал) не будет выполнять работу с использованием своих лучших возможностей, может допускать ошибки и снижать уровень безопасности.

Благодаря разработчикам и изготовителям авиационной техники самолет становится все более надежным. Но не возможно переконструировать человеческое существо и мы должны принимать тот факт, что человеку присуща определенная ненадежность. Однако он может работать с такой ненадежностью, если обеспечить хорошее обучение, рабочие процедуры, инструмент, двойной контроль и т.д.

2. Инциденты, связанные с человеческими факторами / Ошибками человека.

В 1940 г. было подсчитано, что приблизительно 70% всех авиационных проишествий были связаны с деятельностью человека, т.е. с человеческими ошибками.

Международная Организация Авиационного Транспорта (IATA) данную ситуацию проанализировала 35 годами позже (в 1975 г) и обнаружила, что количественная составляющая человеческих ошибок в статистике авиационных инцидентов не уменьшилась. (Фиг.3).

Фиг 3. Доминирующая роль в причинах инцидентов в гражданской авиации приходится на деятельность человека.

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Студенческая наука

ОЦЕНКА РОЛИ ЧЕЛОВЕКА В СИСТЕМЕ «ЧЕЛОВЕК-МАШИНА-СРЕДА» НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МОДЕЛИ SHELL

В.П. МАКАРОВ

Статья представлена доктором технических наук, профессором Зубковым Б.В.

Статья подготовлена под руководством доктора технических наук, профессора Зубкова Б.В.

Обеспечение высокого уровня безопасности полетов зависит от качества взаимодействия элементов авиационной системы. Базовое представление об этом взаимодействии дает модель системы «человек-машина-среда» SHELL.

Наиболее часто термин «человеческий фактор» в авиационной деятельности применяется к деятельности пилотов воздушных судов, диспетчеров УВД - лиц, непосредственно задействованных в выполнении полетов. Однако понятие человеческого фактора охватывает весь авиационный персонал, задействованный в авиационной системе и влияющий (прямо или косвенно) на успешное выполнение полета. Поэтому в рассматриваемую категорию включают и наземный персонал, выполняющий: техническое обслуживание и ремонт ВС, организацию и управление воздушным движением, и т. д.

Человек является ведущим звеном в авиатранспортной системе (АТС). На нем замыкается весь процесс функционирования этой системы. Человек-оператор - основа исполнительного механизма, человек-руководитель - основа организационной структуры АТС. Многие функции человека в АТС успешно заменяют технические средства, но ключевая роль все равно остается за человеком. Именно он - основной эшелон системы защиты, который обязательно должен сработать и предотвратить угрозу безопасности, если все другие средства и методы обеспечения безопасности не сработали должным образом или оказались неэффективными.

Одним из факторов, обеспечивающих поддержание не только приемлемого уровня безопасности полетов, но и успешное выполнения воздушных перевозок, является качественное взаимодействие компонентов АТС. Наглядное представление о традиционной системе «человек

Машина - среда» - упрощенной базовой модели АТС, дает модель SHELL (рис. 1).

Рис. 1. Модель SHELL

Представленная модель состоит из четырех основных блоков:

Субъект - L (Liveware) - весь авиаперсонал, от руководства до непосредственных исполнителей, авиаработников;

Объект - H (Hardware) - техническая часть АТС: оборудование, машины, технологии;

Процедуры - S (Software) - документация, правила, подготовка, обучение;

Среда - E (Bnvironment) - эксплутационные условия, условия на рабочих местах, в которых взаимодействуют другие элементы модели L, H, S.

В центре блок-схемы находится субъект - L - человек, главное звено авиационной системы. Именно он непосредственно взаимодействует с другими элементами системы, представленными в виде блоков. Рассмотрим эти взаимодействия.

Субъект - объект (L - H). Проблемы при этом взаимодействии могут быть связаны как с ошибками на этапах проектирования, изготовления технических средств (воздушные суда, пульты управления диспетчеров, спецтехника), так и с ошибками процесса эксплуатации. Зачастую авиаработники приспосабливаются к дефектам техники, создавая тем самым предпосылки авиационных происшествий. Учитывая, что роль человека первостепенна и при разработке, и при изготовлении, и при эксплуатации техники, необходим внешний объективный контроль. Это достигается, например, лицензированием, сертификацией авиационной техники.

Субъект - процедуры (L - S). Деятельность всей АТС регламентирована законодательными актами, внутриотраслевыми стандартами и положениями, инструкциями и руководствами. Здесь важно соответствие содержания документации (требований, правил) реальным эксплута-ционным условиям. Это крайне необходимое условие для обеспечения высокого качества работ и обеспечения приемлемого уровня безопасности. Особенно это касается случаев, когда необходимо действовать строго по инструкциям, а любые неадекватные действия могут привести к опасным ситуациям. Как следствие в разработке и утверждении всей нормативной и технической документации должны участвовать профессионалы, обладающие практическим эксплута-ционным опытом и обширными теоретическими знаниями в своей области.

Субъект - среда (L - E). В процессе функционирования авиационной системы человек испытывает воздействие внутренней и внешней среды. Внутренняя среда связана с эргономикой на рабочем месте, охраной труда, что имеет особое значение для авиационной деятельности, характеризующейся повышенной напряженностью и физиологической нагрузкой на человека. Эти особые условия значительно повышают вероятность совершения ошибки человеком.

Внешняя среда характеризуется не только погодными условиями, географией территорий, над которыми проходят воздушные трассы, но и социально-политической, экономической обстановкой в стране. Учитывая, что возможности воздействия на внешнюю среду со стороны авиационной системы крайне ограничены, главным методом регулирования взаимодействия «субъект - внешняя среда» является контроль. Своевременно полученная и проанализированная информация о характеристиках внешней и внутренней среды важна для проактивного обеспечения безопасности.

Субъект - субъект (L - L). Этот тип взаимодействия определяется рядом понятий:

Социальный климат в организации;

Корпоративная культура безопасности;

Внутренняя связь между отдельными подразделениями авиапредприятия;

Наличие обратной связи между руководством и персоналом и др.

Термин корпоративная культура - нововведение в области обеспечения безопасности полетов и связано с построением системы управления безопасностью полетов. Данное понятие характеризует не только связь «субъект - субъект», но и внутреннюю среду взаимосвязи «субъект - среда», а также взаимосвязь «субъект - процедуры». Согласно современной концепции для обеспечения безопасности полетов недостаточно соблюдать нормативные положения и регламентирующие документы. Необходимо сформировать на авиапредприятии позитивную культуру безопасности, при которой каждый сотрудник считает себя ответственным за свои действия и учитывает их возможные последствия для БП. Корпоративная культура безопасности от-

ражает поведение и ценности конкретных организаций в области обеспечения безопасности и является основой для управленческих решений, принимаемых сотрудниками. Это очень четко описывается в «Руководстве по управлению безопасностью. Doc9859»: «Цель организации в области безопасности изначально определяется той степенью, в которой высшее руководство принимает на себя ответственность за обеспечение эксплутационной безопасности и за контроль факторов риска».

Позитивная культура представляет собой идеал, на который следует ориентироваться организации при создании собственной корпоративной культуры безопасности, и характеризуется рядом признаков:

Обеспечивается возможность приобретения персоналом навыков, знаний, необходимых для безопасной работы; поощряется выявление факторов угрозы и поиск путей их преодоления;

Стимулируется развитие и применение собственных навыков персоналом для повышения уровня безопасности в организации;

Осуществляется взаимосвязь между руководством и персоналом по вопросам безопасности: сотрудники могут сообщать об опасных факторах или иных проблемах безопасности, не опасаясь неловкого положения или санкций, а администрация предоставляет персоналу сведения о случаях угрозы безопасности, чтобы каждый мог сделать соответствующие выводы.

Эти положения отражены и в федеральных авиационных правилах. Согласно положению «ФАП-ЭКС 1.1240 - Программы обучения» эксплуатант обязан разработать, содержать и проводить утвержденные программы обучения, которые позволяют его персоналу соответствовать необходимым требованиям в области обеспечения безопасности полетов и авиационной безопасности. А статья 3.1.3 ФАП-119 в качестве одного из сертификационных требований, предъявляемых к эксплуатанту, приводит следующее: «Эксплуатант организует систему получения, доведения до своего персонала и контроль исполнения нормативных актов, а также информации по безопасности полетов и авиационной безопасности, которая рассматривается органом по сертификации на соответствие установленным требованиям».

На блок-схеме модели SHELL (рис. 1) составляющие ее блоки имеют неровные границы. Совпадение или несовпадение границ разных блоков свидетельствуют о качестве взаимодействия человека с другими элементами АТС. Несовпадение границ блоков также может свидетельствовать о потенциальных и явных или скрытых ошибках человека, и как следствие служит сигналом проактивной защиты о необходимости принятия превентивных мер по устранению недостатков в деятельности АТС до их практической реализации в авиационные инциденты или происшествия.

Модель SHELL может быть использована в расследовании авиационных инцидентов и происшествий и установлении причинно-следственных связей между элементами авиационной системы (блоки схемы), которые способствовали созданию небезопасных условий. Человек не случайно занимает центральное место в блок-схеме модели SHELL.

Согласно одной из современных моделей установления причин авиационных происшествий, предложенной профессором Джеймсом Ризоном, первоначально необходимо понять механизм взаимодействия организационных и управленческих факторов. Адаптированный вариант этой модели представлен на рис. 2.

Предлагаемая модель подобно модели SHELL рассматривает процесс развития авиационного происшествия во взаимодействии элементов системы защиты. Представлены те же блоки: субъект, объект, процедуры, среда. Авиационное происшествие развивается в результате ошибок, возникающих при взаимодействиях: "Субъект - объект (L - H)" (средства защиты), «Субъект - процедуры (L - S)» (организация), «Субъект - среда (L - E)» (рабочее место), «Субъект - субъект (L - L)» (команда). Определяющая роль здесь также отводится человеку. Несмотря на то, что организационные факторы, включая управленческие решения, могут способствовать формированию небезопасных условий, они вместе тем усиливают защитные средства авиационной системы.

Организация Рабочее Экипаж/команда Средства Результат

место защиты

Рис. 2. Модель установления причин авиационных происшествий (Адаптированный вариант из работы профессора Джеймса Ризона)

В заключение следует отметить, что модель SHELL соответствует современным концепциям в области обеспечения безопасности полетов, поскольку предлагает рассматривать не отдельные элементы авиационной системы, а всю систему во взаимодействии ее составляющих друг с другом. Человек в этой модели играет роль центрального звена, на котором замыкаются все связи и от которого в значительной мере зависит надежность функционирования АТС.

THE ESTIMATE OF MAN’S ROLE IN THE SYSTEM «MAN - MACHINE - ENVIRONMENT» BY

ANALYSIS OF THE MODEL SHELL

The guaranting of the high level of safety of flights depends on quality of the interaction of elements of the aviation system. The model of the system «man - machine - environment» SHELL presents the basis performance about this interaction.

Макаров Валерий Петрович, 1987 г.р., студент 5 курса механического факультета МГТУ ГА, область научных интересов - безопасность полетов.

Модель Shell/DPM

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций, являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает держать фокус одновременно на двух этих показателях.

В модели Shell/DPM могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Изначально, при использования модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. ???). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 34. Представление модели Shell/DPM

Каждая из 9 клеток модели соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”. Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”. Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”. Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”. Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”. Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”. Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”. Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство”. Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”. Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели DPM/Shell могут быть использованы переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли (табл. ???).

Таблица 24

Характеристики для модели DPM/Shell

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (см. рис. ???, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса . Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ . С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса . С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста . Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности . Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания . Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. рис. ???, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.