Финансы. Бизнес. Недвижимость. Услуги. Страхование. Вопросы

Контроль - одна из важных функций управления персо-налом. Она позволяет не только выявлять, но и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности в работе с кадрами. Это проверка качества управленческой деятельности посредством сопоставления фактически достигнутого уровня промежуточных или конечных результатов и уровня, установленного решениями, постановлениями, нормами и другими нормативными документами.
Персонал государственной службы является одновременно субъектом и объектом контроля. Без контроля нельзя обеспечить компетентность и конкретность руководства, получить достоверную информацию и выработать наиболее целесообразные решения.
Проблема формирования и совершенствования эффективного контроля в системе управления персоналом государственной службы стоит в настоящее время во всей своей полноте. Контроль призван организационно соответствовать управленческому механизму, объективным закономерностям реализации функций государственного управления. Контроль в системе управления персоналом должен рассматриваться не как чрезвычайная мера, а как составной элемент этого сложного процесса. Поэтому главные
усилия контроля должны быть направлены на укрепление исполнительской дисциплины персонала государственной службы, на повышение его роли и ответственности за вы-полнение законов, Указов Президента РФ, Постановлений Правительства РФ, решений судов и т.д.
В целях обеспечения контроля и укрепления исполнительской дисциплины персонала Президентом РФ 6 июня 1996 г. издан Указ “О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы” . Им предусмотрено, что однократным грубым нарушением дисциплины в системе государственной службы, влекущим применение к виновным должностным лицам и работникам органов государственной власти мер дисциплинарной ответственности, вплоть до освобождения от занимаемой должности, являются: нарушение федеральных законов, указов Президента РФ, их неисполнение или ненадлежащее исполнение.
Должностные лица и работники федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, на которых наложено дисциплинарное взыскание, не подлежат в течение года премированию. Их не представляют к награждению госу-дарственными наградами и знаками отличия, не повышают в должности. Им не присваивают очередной квалификационный разряд (классный чин) .
Организация эффективного контроля предполагает хорошее владение государственными служащими механизмами и технологиями организации контрольной деятельности. В практике государственной службы выделяются общий контроль (системы в целом), функциональный (одной из функций) и специальный (проверка деятельности конкретного участка работы или работника). При этом применяются два основных метода реализации подотчетности. Первый - внешний, то есть осуществляемый законодательными органами, судами или непосредственно гражданами. Второй - внутренний, осуществляемый непосредственно самими административными учреждениями на основе профессиональных и этических стандартов, административных норм и правил. Внутренний контроль предполагает: контроль со стороны руководителя, взаимный контроль сотрудников, находящихся на одной иерархической лестнице, и самоконтроль.
Контроль может осуществляться негативно (через санкции и запреты на определенные действия) и позитивно (через стимулирование определенного поведения). В реальной действительности выделяются три вида контроля:
а) предварительный контроль проводится еще до начала работ, в период подготовки решения в целях учета человеческих и финансовых ресурсов;
б) текущий контроль организуется непосредственно в ходе проведения работы; его объектом является персонал государственной службы, а осуществляется он руководителями подразделений;
в) заключительный контроль дает информацию о ре-зультатах, позволяет извлечь уроки на будущее, выявляет государственных служащих, достойных поощрения.
По частоте проведения контроль характеризуется как непрерывный (следящий), периодический и конечный (финишный).
Классификация видов контроля в системе государственной службы свидетельствует о том, что контроль носит многофункциональный характер. Технологии, средства, формы и методы его реализации многообразны. В широком смысле контроль представляет собой совокупность политических и экономических процессов и методов, призванных обеспечить стабильность общественного порядка и государственного строя, соблюдение Конституции РФ и ее законов. Без контроля развивается хаос и резко снижается эффективность работы органов власти всех уровней.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, а не просто собирать критически важную информацию.
Реальное положение таково, что у проверяющего имеются все права, а проверяемый изначально поставлен в положение униженного и обиженного. Объективный подход к контролю предполагает, что мнение проверяющих должно опираться только на достоверную информацию и строго проверенные факты, что при подведении итогов необходимо учитывать как мнение проверяющих, так и тех, кого проверяют. Лишь с учетом выполнения этих условий контроль будет служить интересам улучшения дела, правильного воспитания сотрудников.
Непредвзятая оценка, соответствующая реальной дей-ствительности, обоснованность предложений и намеченных мер обеспечивается лишь тогда, когда за основу берутся данные, отражающие беспристрастную, объективную проверку.
Причем, если речь идет о делах, требующих глубоких профессиональных знаний, то в ходе проверки нельзя обойтись без приглашения специалистов. Контроль тогда по-настоящему эффективен, когда опирается на достоверные факты, носит всеобъемлющий характер, ведется постоянно, систематически, а не от случая к случаю. Систематический контроль помогает оперативно выявлять и устранять даже мелкие упущения, не допуская превращения их в крупные ошибки. Это особенно важно в работе с персоналом органов государственной власти.
Одна из важнейших особенностей, которую следует учитывать государственным служащим, состоит в том, что контроль должен концентрироваться на наиболее важных вопросах, проводиться в рамках строгой организации, а не подменяться нерегулярным и мелким вмешательством в дела государственного органа. Системность и систематичность контроля должны обеспечиваться его регулированием по вертикали сверху донизу. Действенный контроль должен формировать чувство личной ответственности за выполняемую работу.
Для того, чтобы система контроля работала эффективно, исполнитель должен знать, что при сборе и распространении контрольной информации нельзя допускать ее искажения, так как это отрицательно скажется на принятии решения. Искаженная информация может появиться в тех случаях, когда система контроля действует предвзято, а основная цель исполнителей направлена на удовлетворение формальных требований контроля, а не на достижение поставленной органом государственной власти цели.
Известно, что на первоначальном этапе реформирования российского общества происходил быстрый слом структур административно-командной системы. Были ликвидированы государственный, партийный и народный контроль, но не были созданы новые структуры с аналогичными полномочиями. В настоящее время Российская Федерация оказалась в ситуации, когда по существу нет общегосударственной системы контроля, ориентированной на новые демократические задачи. Имеющиеся многочисленные региональные контрольные органы не связаны между собой, действуют разрозненно, в основном обслуживая и решая узкие задачи региональных администраций. По своему составу они крайне пестры (от одного до 70 человек в разных субъектах Российской Федерации). Нередко такие контрольные органы занимаются лишь простым фиксированием поступления распорядительных документов, производят формальную отметку об их выполнении, не проводя глубоких полноценных проверок. Все это резко снижает уровень управленческого воздействия на персонал.
Что делается в настоящее время для создания эффективных контрольных органов, способных повысить роль и ответственность государственных служащих на федеральном уровне и в субъектах Российской Федерации?
На федеральном уровне контроль за государственной службой, ее кадрами должны осуществлять Президент РФ, Федеральное Собрание Российской Федерации, Правительство РФ, судебные органы. Однако делают это они недостаточно эффективно.
Например, в 1995 г. Контрольное управление Президента РФ провело немало проверок в разных сферах и различных регионах. По их результатам Президенту РФ поступило 49 информаций; 174 - руководителю Администрации Президента РФ; 50 - Правительству РФ; 376 - министерствам и ведомствам; 114 информаций и предписаний было направлено главам администраций краев и областей; 21 обращение - в Генеральную прокуратуру РФ. Несмотря на то, что была выявлена масса нарушений и разработаны меры по их устранению, конкретных позитивных результатов практически нет. По-прежнему многие Указы Президента РФ, постановления Правительства не выполняются.
В силу этого деятельность Контрольного управления за 1995 год была оценена Президентом РФ как неудовлетворительная и приняты соответствующие меры по его реорганизации. В целях усиления президентского контроля Указом Президента РФ от 16 марта 1996 г. Контрольное управление Президента РФ преобразовано в Главное контрольное управление Президента РФ. Значительно расширены его функции, особенно связанные с усилением контроля за деятельностью руководителей органов государственной власти федерального уровня и субъектов Рос-сийской Федерации.
Расширение полномочий Главного контрольного управления Президента РФ предусматривает, чтобы в рамках законодательства, не возобновляя карательные функции, можно было добиваться безусловного выполнения Конституции страны, законов РФ, Указов Президента РФ, постановлений Правительства, слаженной четкой работы механизма исполнительной власти на всех уровнях, всего персонала государственной службы.
Важную роль в обеспечении независимого внешнего контроля призвана играть Счетная палата Российской Фе-дерации. Она создана в январе 1995 г. на основании закона о Счетной палате Российской Федерации. Счетная палата образуется Федеральным Собранием и подотчетна ему. В процессе реализации своих полномочий Счетная палата контролирует исполнение органами государственной власти, их руководителями и служащими федерального бюджета и бюджетов федеральных внебюджетных фондов. Область действия контрольных полномочий Счетной палаты довольно широкая и распространяется не только на федеральные органы, но и на другие органы, вплоть до местного самоуправления. Это позволяет обеспечить независимый контроль во всех регионах и на всех уровнях управления.
Кроме того, идет постоянное накопление опыта совер-шенствования контрольной деятельности на уровне субъектов Российской Федерации. Примером этого может служить Администрация Московской области. С помощью целенаправленной деятельности контрольных органов здесь осуществляется контроль за выполнением органами управления, должностными лицами, государственными служащими законов Российской Федерации, нормативнораспорядительных документов Администрации Московской области, других органов местного самоуправления.
Становление органов контроля данного субъекта РФ про-исходило в процессе формирования Администрации Московской области в октябре 1991 г.
Систему контроля органов управления и местного са-моуправления на территории Московской области образуют:
- контрольно-наблюдательный совет при Администрации Московской области;
- контрольные подразделения областной администрации (отдел контроля);
- уполномоченные должностные лица по контролю за исполнением документов в областных комитетах, управлениях, отделах и т.д.;
- контрольно-наблюдательные советы при местных ад-министрациях;
- контрольные подразделения местных администраций (специалисты организационных и общих отделов, групп контроля, информационно-аналитических отделов местных администраций).
Так структура позволяет активизировать деятельность областной и местных администраций по осуществлению контроля за выполнением постановлений, распоряжений и поручений Главы Администрации, обеспечивать эффективное взаимодействие с правоохранительными органами по предупреждению и расследованию нарушений законодательства должностными лицами, работниками аппарата государственных органов. Благоприятно сказывается на работе с персоналом областного и местного уровня деятельность Контрольно-наблюдательного совета при Администрации Московской области по координации деятельности контрольных подразделений в системе местного самоуправления, по изучению и распространению передового опыта, разработке методических материалов по совершенствованию форм и методов контроля, подготовке и переподготовке государственных служащих.
Новая Конституция Российской Федерации дала право всем субъектам Федерации иметь свою структуру контрольных органов. Однако из опыта, который сложился в краях и областях, видно, что подходы, понимание тех задач, которые стоят перед регионами, их контрольными органами, далеко не однозначны. Совершенствование данных органов на региональном уровне позволит не только усилить контроль за исполнением Конституции, законов Российской Федерации, но и будет способствовать повышению эффективности управления персоналом, соблюдению им трудовой дисциплины, наведению порядка в стране и во власти.
На современном этапе реформирования российского общества исключительную важность приобретает проблема эффективности контроля. Многие контрольные органы тратят основные усилия на саму процедуру контроля, глубоко не анализируя объект, а тем более результаты собственной деятельности. В Послании Президента РФ Федеральному собранию от 6 марта 1997 г. вновь подчеркнуто, что крайне неэффективным остается контроль за качеством управления, исполнительской дисциплиной, соблюдением законов, других нормативных актов, судебных решений. Нужен федеральный закон, предусматривающий создание стройной системы контрольных органов, разграничение функций и полномочий, устранение дублирования.
Эффективность контроля за деятельностью персонала государственной службы зависит от полноты выполнения контролирующей организацией или должностным лицом следующих основных требований:
- контроль должен вестись непрерывно, регулярно и систем атически;
- быть своевременным, осуществляться в срок, вестись
тщательно, достигать полного охвата объекта контроля;
- носить объективный характер, способствовать форми-рованию чувства личной ответственности и дисциплины;
- быть оперативным, действенным и гласным;
- контроль должен быть всеобщим, каждый руководитель призван считать его неотъемлемой частью своих должностных обязанностей и заниматься контролем, не ожидая, что кто-то ему специально это поручит;
- контроль должен осуществляться на всех этапах управленческой деятельности;
- формы и методы контроля должны носить разнообразный характер: проверки вышестоящими органами нижестоящих органов, письменные отчеты, контрольные журналы, картотеки, совещания, заседания и др.
Для эффективного управления персоналом государственной службы необходимо сформировать систему текущего контроля, который позволит готовить регулярную информацию о состоянии дел на том или ином участке работы, вносить необходимые коррективы в планы и программы действия.
Следует строго соблюдать технологические требования, этические нормы и стандарты при организации контроля в системе государственной службы. Иногда руководители государственного органа или его подразделения превращают процесс контроля в средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти побочные результаты руководящей деятельности отрицательно сказываются на моральнопсихологическом состоянии коллектива.
В управленческой деятельности в системе государственной службы следует избегать поведения персонала, “ориентированного на контроль”. Что это означает? Сотрудники знают, что под особым контролем руководства находится такая-то задача (мероприятие, план, решение).
Поэтому чиновники всячески подчеркивают эту сферу дея-тельности, рассчитывая на вознаграждение. Одновременно они пренебрегают той работой, которая не находится в центре внимания руководства. Необходимо тщательно скорректировать систему контроля с тем, чтобы исключить подобный эффект, иначе она будет ориентировать государственных служащих на то, чтобы “хорошо выглядеть” перед проверяющим, а не на достижение высокой эффективности работы в целом.
Другой потенциальный, широко распространенный по-веденческий эффект состоит в том, что он может побуждать служащих выдавать искаженную, чаще всего завышающую объективные параметры информацию. Анализ поведенческих аспектов в системе государственной службы позволил выработать рекомендации, учет которых позволит повысить эффективность контроля.
1. В процессе контроля необходимо устанавливать дву-стороннее общение руководителя и служащего. Это увеличивает вероятность того, что цель контроля будет правильно понята и лучше реализована.
2. Следует избегать чрезмерного контроля. Нельзя пе-регружать персонал государственной службы многочисленными актами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может раздражать сотрудников.
3. Нужно устанавливать высокие, но реально достижимые цели. Четко поставленная цель точно ориентирует персонал на то, чего ждет от него руководство. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, нельзя ориентировать государственных служащих на такие цели, которые они считают нереальными. Завышенный стандарт воспринимается персоналом негативно, он может разрушить ориентацию работников на эффективный труд. Заниженная цель также может оказывать демотивирующее воздействие на персонал, ибо достижение ее не потребует особых усилий. Хороший руководитель должен иметь чувство меры и устанавливать цели высокие, но достижимые.
4. После успешно выполненной работы должно следовать материальное или моральное вознаграждение. Если руководство органа власти и управления хочет добиться того, чтобы персонал работал с полной самоотдачей в интересах дела, оно должно справедливо вознаграждать сотрудников за хорошо проделанную работу. Согласно теории ожидания, необходима четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Это управленческое требование чаще реализуется в сфере бизнеса. В так называемой бюджетной сфере с застойных времен действует принцип уравнительности. Все премиальные средства делятся поровну, независимо от вклада сотрудника в общее дело. Премия есть периодическая выплата работникам денежных сумм сверх основного должностного оклада в целях поощрения достигнутых успехов в труде и стимулирования повышения эффективности их деятельности. Строго дифференцированно начисляются премии сотрудникам в МЧС. Размеры премий определяются здесь в соответствии с личным вкладом работника в общие результаты деятельности министерства, а также за своевременное и качест-венное выполнение разовых заданий и поручений, связанных со спасением людей. Здесь предусмотрено снижение премиальных выплат за недобросовестное выполнение должностных обязанностей, за несвоевременное и некачественное выполнение заданий, за нарушение трудовой дисциплины.
Роль своевременного и справедливого вознаграждения в мотивации государственных служащих на высокопроиз-водительный, творческий труд неизмеримо возрастает, если оно проводится объективно и беспристрастно. Поднятый вопрос имеет исключительно важное значение, особенно в условиях рынка.
Важную позитивную роль в воспитании ответственности персонала государственной службы призваны сыграть формы индивидуального контроля. Такие, например, как государственный квалификационный экзамен, назначение которого трудно переоценить. На государственном квали-фикационном экзамене комиссия оценивает знание госу-дарственным служащим норм Конституции Российской Федерации, актов законодательства Российской Федерации и субъектов Федерации, исполняемых им по занимаемой государственной должности, его профессиональную подготовку. Введение государственного квалификационного экзамена позволило бы остановить приток в государственный аппарат неподготовленных в профессиональном отношении работников. Несмотря на высокую эффективность этой формы контроля, она не предусмотрена Федеральным законом “Об основах государственной службы Российской Федерации”.
Основами законодательства Российской Федерации о государственной службе предусмотрен широкий спектр демократических форм проверки будущих государственных чиновников. Например, одной из таких форм является испытание на государственной службе. Это реальная и эффективная форма контроля. Она может применяться к гражданину, впервые принимаемому на административную государственную должность, и к государственному служащему при переводе на другую административную государственную должность. Испытание устанавливается на определенный срок. При неудовлетворительном результате испытания государственный служащий переводится на ранее занимаемую должность или производится его увольнение руководителем государственного органа.
Признание государственного служащего несоответствующим занимаемой должности может произойти и в процессе аттестации, которая проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в 4 года. Аттестация является эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией государственного служащего. Признание государственного служащего не соответствующим занимаемой должности, влечет за собой постановку вопроса о его переподготовке, переводе на нижестоящую должность. Однако на практике даже эти простейшие формы контроля, которые широко применяются в работе с персоналом за рубежом, используются плохо и неэффективно.
Большой эффект в контроле за деятельностью чиновников даст информация о доходах и имущественном положении государственного служащего и членов его семьи. В соответствии с требованием законодательства государственный служащий обязан представлять по месту службы сведения о своих доходах и своем имущественном положении и имущественном положении членов своей семьи; а также представлять ежегодно сведения об изменениях своего имущественного положения и членов семьи.
Сведения о доходах и имущественном положении госу-дарственных служащих, занимающих политические госу-дарственные должности, в соответствии с мировой практикой подлежат ежегодной публикации в соответствующих официальных изданиях федеральной государственной службы.
Непредставление или искажение сведений о доходах и имущественном положении является основанием для отказа в приеме на государственную службу или основанием для привлечения государственного служащего к дисциплинарной ответственности. Естественно, сведения о доходах будут играть свою контролирующую роль только в том случае, если будет выработан эффективный механизм проверки того, что заявлено в декларации о доходах. К сожалению, пока такой механизм не выработан, и сведения об имущественном положении государственных служащих высшего эшелона власти в печати не публикуются, что порождает много различных негативных суждений.
Анализ отечественного опыта показывает, что контроль в условиях формирования правового демократического государства остается ведущим звеном управления общественным развитием, методом воспитания персонала, средством повышения ответственности государственных служащих за обновление и реформирование Российского государства.
Поэтому очень остро стоит проблема повышения эф-фективности контроля за деятельностью персонала госу-дарственной службы в условиях политического плюрализма и социально-экономического кризиса. Персонал должен ориентироваться на будущее, приспосабливаться к обще-ственным, экономическим и технологическим изменениям. Это предполагает не только совершенствование структур, но и использование эффективных инструментов воздействия на общественные процессы.
За последние два года, например, несколько оживилась работа с письмами и устными обращениями граждан, которые играют важную роль в организации обратной связи между властью и населением страны. Контроль со стороны населения позволяет оперативно и достоверно оценивать ситуацию, вносить продиктованные жизнью коррективы в решения органов законодательной и исполнительной власти.
На основании изучения письменных и устных заявлений граждан Управлением Президента РФ по работе с обращениями граждан выявлен характер вопросов, поднятых населением. Авторы писем считают непомерно высокой социальную цену экономических реформ. Их беспокоит рост преступности, падение престижа человека труда, отечественной науки, культуры, образования. Заявители остро реагируют на продолжающееся повышение цен, падение объемов производства. Большая тревога вызывается в письмах по поводу безработицы, задержки пенсий, пособий, несвоевременной выплаты заработной платы. Звучит озабоченность тем, что в стране пока нет надежного механизма защиты прав и законных интересов граждан.
Как показывает накопленный опыт, при работе с обра-щениями граждан федеральные органы прежде всего должны:
- добиться своевременного и объективного рассмотрения каждого обращения по существу затрагиваемых в нем вопросов;
- на основе анализа определить, насколько они типичны для страны, региона, отдельной категории авторов или отрасли народного хозяйства;
- способствовать принятию мер, адекватных характеру поднимаемых вопросов.
По итогам анализа писем и заявлений граждан приняты Указы главы государства “О координации деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью”, “О продлении сроков реализации федеральных целевых программ”, “О федеральной комплексной программе развития малых и средних городов Российской Федерации” и др.
За последние годы организация работы с письмами и обращениями граждан в Администрации Президента РФ претерпела заметные изменения к лучшему и приобретает черты целостной системы.
На Радио России ежемесячно выходит в эфир передача “Ильинка, 23”. В ней начальник Управления Президента РФ по работе и с обращениями граждан М.А.Миронов информирует о проблемах, поднятых гражданами в обращениях в адрес руководителей государства, о результатах личного приема граждан высшими должностными лицами государства. С этой же целью активно используется телевидение, печатные органы: “Российские вести”,
“Российская газета”, “Российская Федерация”, “Известия”, “Президентский контроль” и др.
Пример целенаправленной работы с гражданами де-монстрирует мэрия Москвы. Здесь для обратной связи с населением города разработана концепция информирования о деятельности мэрии и правительства, других органов управления столицы. Отделом писем мэрии совместно с газетой Правительства Москвы “Тверская 13” регулярно публикуются ответы на вопросы москвичей как по личным, так и по социально значимым проблемам, затрагивающим интересы больших групп населения. Москвичи знакомятся с обзором писем, поступающих в адрес мэрии, с поручениями по ним, с материалами по результатам их рассмотрения. Мэр, руководители московского правительства регулярно выступают по телевидению с разъяснениями о перспективах развития столицы.
Весьма результативно, как показывает практика, привлечение к работе с населением региональных средств массовой информации. В этом отношении заслуживает одобрения опыт администраций и средств массовой информации Брянской, Курганской областей, Красноярского края и ряда других субъектов Российской Федерации, которые организуют “Губернаторские часы” в эфире, телевизионные пресс-конференции с ответами на письма и вопросы населения, обзоры почты и даже трансляции с личного приема граждан главами администрации.
В ряде областных и краевых администраций решительно избавляются от кабинетного стиля работы с обращениями граждан, в первую очередь - контрольной ее части. В этом направлении проверка жалоб и заявлений, а также результатов их рассмотрения с выездом на место является особенно эффективным методом работы.
Опыт федеральных и региональных органов власти с письмами и заявлениями трудящихся показывает, что идет постепенное освоение приемов работы в новых социально-экономических и общественно-политических условиях, складывается система работы с письмами и жалобами граждан, в которой необходимо учитывать местные уело- вия, традиции населения, его состав по социальным, национальным и религиозным признакам и многие другие факторы. Не отработанным остается пока механизм эффективного реагирования государственной службы на социальный контроль.
С учетом этого обстоятельства Президент РФ Ельцин Б.Н. в Послании Федеральному Собранию поставил задачу создать условия для реального гражданского контроля за деятельностью органов государственной власти. Речь, по мнению Президента РФ, идет прежде всего о предоставлении возможности гражданам, общественным объединениям воздействовать на деятельность органов власти, не вмешиваясь в их оперативные функции.
Проблема повышения эффективности контроля за дея-тельностью персонала в условиях реформирования госу-дарственной службы обостряется. Как и для других сфер управления, нужна прежде всего стабилизация общественной жизни, устойчивость социальной системы.
Для того, чтобы контроль был действенным, он должен обладать несколькими важными свойствами.
1. Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты демократической системы и поддерживать их. В поле зрения персонала должны находиться проблемы становления государственной службы, ее кадровых служб.
2. Контроль должен быть нацелен на конечные конкретные результаты. Цель контроля в управлении персоналом должна состоять не в том, чтобы собрать побольше компрометирующего материала, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед органами власти, их аппаратом.
Информация о результатах контроля важна только в том случае, если она доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Контроль, как и планы работы с персоналом, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
3. Важную роль в повышении эффективности контрольной деятельности играет исполнение и внедрение простейших форм и методов контроля. Как правило, наиболее эффективным является простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие формы и методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и государственные служащие, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и реализующего его. Существует много примеров организаций, затрачивающих большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что они были слишком сложны для сотрудников, призванных их применять.
4. Как показывает реальная практика, многие органы государственной власти не осознают в полной мере необ-ходимости контроля за результатами реализации своих постановлений, решений, программ. Это наносит огромный ущерб делу. Если мероприятия и программы проводятся в течение нескольких лет, то необходимо проверять, соответствуют ли промежуточные результаты запланированным, и в зависимости от результатов проверки решать, продолжить ли эти мероприятия или приостановить. После проведения того или иного мероприятия или программы необходимо проанализировать конечные результаты, извлечь уроки и не допускать в будущем допущенных промахов.
5. Контроль за результатами следует отличать от внутренних ревизий. Он более схож со стратегическим контролем. Контроль за результатами и стратегический контроль ориентированы на одни и те же критерии - эффективность и экономичность, используют одни и те же методы и инструменты воздействия. Но есть в них и различие. Стратегический контроль имеет комплексный характер, он охватывает деятельность организации, ее персонала в целом, в то время как контроль за результатами всегда относится к определенной программе или отдельному мероприятию.
Совершенно другие критерии имеют внутренние проверки (ревизии). В первую очередь они ориентированы на соблюдение законности и порядка, что для персонала государственной службы является делом первостепенной важности.
6. Систематическое осуществление контроля за результатами работы государственных служащих, что имеет для органов власти и управления ряд преимуществ:
- контрольная деятельность становится более открытой для всех ее участников;
- полученная в процессе контроля информация позволяет принимать продуманные решения о продолжении, изменении или приостановке осуществляемых мероприятий;
- при сокращении объема средств выбираются приоритетные задачи.
В заключение следует подчеркнуть, что теоретическая и практическая деятельность в области контроля в системе государственной службы характеризуется поиском и обработкой новых технологий, выработкой критериев отбора и оценки кадров, разработкой моделей должностной и профессиональной квалификации персонала государственной службы и др.
Эффективность контроля зависит от многих внутренних и внешних факторов: от отношения к контролю руководителей федерального и регионального уровня; от наличия полнокровных контрольных органов на всех уровнях управления, научной разработки проблемы контроля в условиях реформирования Российского государства и др. Необходимо повышать активность населения, являющегося первоосновой социального контроля за деятельностью органов государственной власти и их персоналом. В силу неразработанности законодательной и нормативной базы отсутствуют правовые гарантии реальной подконтрольности персонала управления. Поэтому усиление контрольных функций государственной службы, активное участие кадров в их реализации окажут неоценимую помощь в наращивании экономического и политического потенциала, в возрождении России.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем состоит суть внутреннего и внешнего методов реализации подотчетности государственных служащих?
2. Какие формы индивидуального контроля за деятельностью персонала предусмотрены Законом “Об основах государственной службы Российской Федерации”?

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может бытьвнешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а такжевнутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

регулярность

непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)

своевременность

систематичность

тщательность

объективность

оперативность

действенность

формирование личной ответственности и дисциплины

всеобщность

неотъемлемая часть должностных обязанностей

разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач.

Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?

Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?

Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?

Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?

Совещание четко запротоколировано?

В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)

Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)

Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)

Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется

Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем

Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

замечание

1. строгий выговор

   увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя. Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.

Автореферат диссертации по теме "Контроль в управлении персоналом организации"

На правах рукописи

Чунихина Наталья Александровна

КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Воронеж - 2006

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Воронежский государственный университет»

Научный руководитель

Дураков а Ирина Борисовна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Богомолова Ирина Петровна

кандидат экономических наук, доцент

Балаганская Алла Георгиевна

Ведущая организация Омский государственный

университет

Защита состоится 08 февраля 2007 года в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.038.15 при Воронежском госуниверситете по адресу: 394068, г. Воронеж, ул. Хользунова, 40, экономический факультет.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Воронежского госуниверситета.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент Е.А. Золотарева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблему его адаптации к условиям функционирования организации, вызвав, в том числе, интерес ученых к функции контроля.

Как неотъемлемая составляющая процесса управления, контроль длительное время ассоциировался с жесткими мерами по проверке выполнения планов, санкциями, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных. Однако трансформация условий функционирования организации - прежде всего, высокая степень неопределенности и динамизм, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым факторам трудовой деятельности.

Наиболее значимым фактором эффективности деятельности организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду. Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования. Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды и вносить изменения непосредственно в процессе реализации решений.

Степепь разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля со стороны ученых и практиков. Так, работы Герчиковой И.Н., Фатхугдинова РА., Короткова Э.М. ориентированы в большей степени на разработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля. Другая группа исследователей (Гоберман В.А., Гоберман Л.А., Мескон М.Х., Дафт Р.Л.) делает

акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников. Р. Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т. Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования. Анализ показал, что несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями.

Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом находится «на стыке» вышеуказанных направлений. Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в управлении персоналом только формируются. Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в управлении персоналом, не разработаны его механизм и методики. Практика профессионального персонал-менеджмента в России только складывается, что и предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертации является развитие теоретических и научно-методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала.

Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;

Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения;

Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации;

Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;

Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;

Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала.

Область исследования - управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия (п. 8.17. Паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда).

Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.

В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами; статьи в научных сборниках и периодической печати. Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.

Эмпирическая база исследования. В процессе подготовки диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет-ресурсы, результаты анке-

тирования экспертов, а также материалы научно-практических конференций и семинаров. Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования. Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий.

Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле с позиций эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность и место контроля в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию его видов и форм. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала.

Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориента-ции контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования. Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволило сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его компоненты, основные виды и принципы построения. Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала.

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем:

Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте, что позволяет расширить научные представления о категории «контроль»;

На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение контроля, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического

управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта;

Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля: стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля; предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий; процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля;

Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом (далее УП), что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность: обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации;

Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля: содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности; сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды»: оптимизация соотношения внешний контроль/самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению;

Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне органи-

зации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП: управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала; организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций;

Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая: а) документальные и фактические методы контроля; б) систему организационно-распорядительных документов и регламентов; в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности; г) факторы, влияющие на результативность контроля в управлении персоналом;

Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования: регулярного и единичного (экстренного); разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности.

Теоретическая и практическая значимость диссертациопнон работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации. Отдельные положения диссертацион-

ного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм. Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации; организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии; методика проведения контроля формирования персонала; карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.

Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов следующих дисциплин: «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент».

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на следующих конференциях: научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (г. Воронеж, 2001 г.); «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (г. Пенза, 2001 г.); Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии» (г. Воронеж, 2004 г.); научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (г. Воронеж, 2004 г.); на-учно-пракгический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (г. Воронеж, 2005, 2006 гг.). По теме диссертации опубликовано 6 печатных работ общим объемом 1,5 п.л.

Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г. Воронежа (подтверждено документами).

Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского госуниверситета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами).

СТРУКТУРА И ЛОГИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований. Текст диссертации изложен на 153 страницах машинописного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, степень ее научной разработанности, определены цель и задачи, предмет и объест исследования, сформулированы научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе «Контроль: назначение, сущность, классификация форм» проведен анализ эволюции подходов к исследованию контроля и его назначению, изучены позиции современных авторов в определении сущности контроля и его места в системе смежных категорий, а также систематизированы методические подходы к классификации видов и форм контроля.

Во второй главе «Содержание элементов и процедуры контроля в управлении персоналом» проведен анализ элементов контроля, позволивший формализовать его процедуру, изучен и изложен «эффект дисфункций контрольной среды» в управлении персоналом, предложены основные подходы к его преобразованию.

В третьей главе «Механизм контроля в управлении персоналом организации» рассматриваются сущность, структура и принципы построения механизма контроля в управлении персоналом; исследуются и формулируются на основе анкетного опроса и анализа работ современных теоретиков персонал-менеджмента ключевые тенденции трансформации контроля;

предлагается методика контроля формирования персонала в рамках его регулярного и единичного (экстренного) направлений.

В заключении сформулированы основные выводы и положения, являющиеся результатом проведенного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Сущность и содержание контроля и трансформация представлений о нем с позиций эволюции управленческих теорий.

Сложность категории «контроль» обуславливает необходимость комплексного подхода, предполагающего ее изучение в ракурсе исторической трансформации основных научных направлений в менеджменте. Исследования показали, что изначально контроль рассматривался как деятельность, удовлетворяющая возникающим потребностям менеджмента организации в отдельных направлениях бизнеса, носил хаотичный характер и лишь по мере накопления теоретических и практических знаний о нем стал приобретать системные черты. Следовательно, системное исследование контроля предполагает анализ процесса его познания от описания явления контроля к пониманию его сущности.

Анализ позволил выделить в познании контроля четыре научных направления, соответствующие этапам трансформации представлений о контроле в менеджменте: классические школы управления, школа человеческих отношений, кибернетический и ситуационный подходы.

С позиций классического подхода (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, П. Керженцев, К. Адамецки, И. Циммерлинг, И. Бурдянский) контроль рассматривался как одна из универсальных функций управления, ключевой задачей которой была проверка выполнения плановых заданий. Контрольная деятельность подвергалась нормированию и носила формальный, иерархический характер, ее результаты служили основой для принятия решений о вознаграждении работников, которое зависело от рационального и

производительного труда. В качестве основных методов и форм контроля применялись диспетчерский контроль и внешний контроль руководства.

Ключевые идеи школы человеческих отношений (Э. Мейо, Д. Мак Грегор, Д. Лайкерт, Н. Витке, Р. Майзельс, С. Стрельбицкий) заключаются в учете влияния формальных процедур контроля на персонал, в поддержке со стороны руководства, благоприятном микроклимате в группах и четкой системе целей, которая призвана стимулировать сотрудничество и самоконтроль персонала, снижая необходимость санкций и процедур.

Становление кибернетики оказало влияние на потребность совершенствования информационной подсистемы организации и формирование механизма конструктивной обратной связи. Выделился кибернетический подход (Ст. Бир, Г. Ньюмен, С. Янг), в рамках которого предметом контроля стали потоки информации, входы и выходы системы управления. Контроль осуществлялся в активной форме с применением автоматизированных информационных систем.

Важность ситуационного подхода к изучению контроля (Ф. Гилбрейт, Э. Томпсон) состоит в том, чтобы нацелить его на предотвращение и решение проблем, возникающих во внешней и внутренней среде организации, а также на эффективное использование благоприятных возможностей ситуационного управления. Особенностью контроля стал его более активный, упреждающий характер.

Познание контроля, основанное на анализе его генезиса, отличительных черт, значений и целевых установок, позволило сформировать основу для целостного определения его сущности, заключающейся, во-первых, в нацеленности на адаптацию организации к внешним и внутренним изменениям, во-вторых, в фокусировании для этого на фиксации предпосылок эффективности и анализе результатов реализации управленческих решений и, в-третьих, в представлении контроля как важного этапа в достижении и поддержании желаемого состояния организации. На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов к определению и месту кон-

троля автором сформулировано определение: контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством определенных усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта.

Анализ позволяет предположить, что большинство исследователей понимают контроль как деятельность по мониторингу работы персонала организации. Разделяя эту позицию, автор в то же время считает, что актуально рассматривать равноправный аспект исследуемой категории - контроль деятельности по управлению персоналом. Исследование показало, что в теории и практике общего и персонал-менеджмента, помимо собственно понятия «контроль», употребляется ряд других, обозначаемых иными терминами, но имеющих аналогичную направленность понятий: «наблюдение», «аттестация», «оценка», «аудит», «контроллинг». Наблюдение представляет собой один из универсальных методов исследования, применяемых в науках преимущественно с практическим объектом исследования. В зависимости от типа объекта управления наблюдение может играть роль эффективной формы контроля. Контроль как мониторинг работы персонала осуществляется в виде его аттестации и оценки. С позиций контроля деятельности по управлению персоналом целесообразно говорить о кадровом аудите и контроллинге.

В диссертации также выявлены и исследованы наиболее часто используемые классификационные признаки контроля: по форме (аудит, структурно-функциональная форма), по времени осуществления контрольных действий (предварительный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).

В качестве базиса для формирования элементов категории «контроль» на основе систематизации методических подходов к классификации его видов в работе выделены ключевые универсальные характеристики контроля: стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля; предпосылки

для корректировки и реализации управленческих воздействий; процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля.

2. Структурные элементы и процедура контроля в УП.

В работе выявлены и исследованы ключевые элементы контроля в управлении персоналом, что позволило провести их детальный анализ на примере одной из подсистем управления персоналом. Сегментом в исследовании была выбрана подсистема формирования персонала (далее ФП), являющаяся, во-первых, «платформой» для дальнейшего функционирования менеджмента человеческих ресурсов - их использования и развития; во-вторых, представляющая наиболее затратную в персонал-менеджменте стадию; в-третьих, выступающая элементом формирования имиджа организации во внешней среде; в-четвертых, демонстрирующая основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность. В-пятых, на стадии ФП закладывается юридическая, этическая, профессионально-квалификационная основа трудовых отношений между работником и работодателем.

В соответствии с выявленными универсальными характеристиками контроля автор выделяет и обосновывает его структурные элементы: субъект, объект и предмет контроля; стандарты, нормы и критерии оценки; регламент (правила и процедуры) деятельности; периодичность и среда контроля, а также властные (должностные, ситуационные и пр.) полномочия для его осуществления. В табл. 1 представлено содержание элементов контроля в управлении персоналом в рамках подсистемы ФП.

В диссертации формализована процедура контроля в управлении персоналом, целевая направленность которой, на взгляд автора, состоит в обеспечении субъектов управления информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, а также мониторинге соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации.

Таблица 1

Наименование элемента Содержание в рамках подсистемы ФП

Субъект, объект и предмет контроля Субъект контроля разделены на три группы: 1) субъекты, в чьи обязанности входит непосредственный контроль за рынком труда, эффективностью методик отбора; 2) субъекты, которые осуществляют контроль для реализации задач подразделения; 3) субъекты, осуществляющие контроль по мере необходимости для формирования требований к кандидату. Объекты контроля: источники привлечения персонала, методы отбора, технология найма. Предмет контроля: степень развития рынков труда, уровень конкуренции в каналах поиска персонала, экономическая целесообразность источников подбора, валидность и объективность методов подбора, уровень соблюдения законодательства, степень регламентации трудовых отношений, сроки заполнения вакансий.

Стандарты, нормы и критерии оценки Стандарты и нормы разделепы па три группы: - стандарты, характеризующие источники набора персонала (для внешних - статус кадровых агентств, их авторитет, рейтинг СМИ, стоимость услуг, возможность аутсорсинга персонала, связи с ВУЗами, уровень вознаграждения в других организациях; для внутренних - отсутствие выговоров и нарушений, положительная динамика в развитии сотрудника, высокая лояльность); - стандарты, характеризующие рабочее место (описание работы: ее содержание и параметры); - стандарты, предъявляемые к кандидатам на замещение должностей (деловые и личностные критерии).

Регламент (правила и процедуры) деятельности Выделены три типа регламентов: - правила (внутреннего трудового распорядка; приема и хранения документов и личной информации о кандидатах; тестирования и интерпретации результатов); - нормы (корпоративный кодекс поведения); - традиции (эталоны трудового поведения).

Периодичность (время) контроля Контролю во времени подлежат: сроки заполнения вакансий, испытательный срок кандидата, его период адаптации и т.д.

Среда контроля Факторы внешней среды: уровень конкуренции и емкость рынка труда, тенденции развития и структура отрасли, средний размер вознаграждения и т.д. Факторы внутренней среды: стратегические приоритеты, философия УП, лояльность персонала, стиль лидерства, корпоративные традиции и нормы.

Властные (должностные, ситуационные и др.) полномочия Пределы полномочий устанавливаются должностными инструкциями, процедурами, правилами, письменными и устными распоряжениями.

В ходе исследования предложены и обоснованы четыре этапа процедуры контроля, отвечающие ее целевой направленности:

1. Сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью выявления отклонений в кадровой подсистеме.

2. Выявление и учет причин и факторов отклонений.

3. Определение факта наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности.

4. Анализ влияния отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

3. Дисфункциональная характеристика среды контроля и формы ее преобразования.

В рамках диссертации исследован феномен «эффекта дисфункции контрольной среды», проявляющийся в случае, если сотрудник считает, что его работа оценена необъективно. Автор проводит параллель с понятием «оппортунистического поведения», теоретические предпосылки которого были сформулированы в рамках неоинституционального анализа О. Уильямсоном. Сущность оппортунистического поведения заключается в преследовании сотрудниками собственного интереса в форме обмана и нарушения взятых на себя обязательств. В практике персонал-менеджмента существует аналогичное понятие - «поведение, ориентированное на контроль» - когда сотрудники акцентируют внимание на работе в тех областях, где проводится учет, и пренебрегают той, где подобных измерений не проводится.

В ходе анализа ситуаций, которые могут стать предлогом для демонстрации оппортунистического поведения и избежания внешнего контроля, автором был дополнен перечень сфер, в рамках которых возможно проявление оппортунистического поведения и избежание внешнего контроля:

2. Время (реализация краткосрочных целей и пренебрежение долгосрочными).

3. Сфера ответственности (сужение общеорганизационных целей до индивидуальных задач, обусловленных сферой ответственности отдельного сотрудника, а также их субоптимизация в рамках узкогрупповых интересов, возникновение «конфликта интересов»).

4. Доступ к информации (сокрытие, видоизменение и использование стратегически важной информации в личных интересах с целью получения поощрений или избежания наказаний, выдача искаженной информации для установления заведомо заниженных стандартов работы с целью увеличения вероятности их достижения).

5. Имидж сотрудника (выявление недостатка навыков и знаний в области реализации профессиональных задач ставит под угрозу репутацию контролируемого, что склоняет его не к конструктивному обсуждению «узких мест» в работе, а к сокрытию недостатков).

В ракурсе эффекта «дисфункций контрольной среды» в работе обосновывается необходимость проектирования процедуры контроля с учетом специфики вышеперечисленных сфер деятельности, в рамках которых возможно проявление оппортунистического поведения. В противном случае процедура контроля будет направлена не на достижение целей организации, а на то, чтобы сотрудники показывали хорошие результаты при проведении контрольных измерений.

Исследование показало, что рассмотренные дисфункции контрольной среды возникают в ситуации, когда субъект контроля - менеджер, а не сам сотрудник. Следовательно, одним из ключевых в проектировании процедур контроля в персонал-менеджменте является вопрос о субъекте контроля, т.е. о соотношении внешнего контроля и самоконтроля персонала.

Учитывая сложившееся негативное отношение к контролю со стороны исполнителей, в работе был проведен анализ аргументов в пользу частичной

замены или дополнения внешнего контроля (силами менеджеров) самоконтролем персонала. Выявленные преимущества указывают на то, что самоконтроль подтверждает гипотезу о своей эффективности при наличии у сотрудника достаточных знаний, навыков и способностей.

Задачей менеджмента в рамках данного утверждения становится создание адекватного контекста УП, формирующего предпосылки для культивирования самоконтроля. В работе подчеркивается важность аспекта комплементарное™ самоконтроля персонала и внешнего контроля менеджера: при активном использовании самоконтроля менеджер осуществляет информационную и поддерживающую функции, дополняя и углубляя знания и навыки персонала, в результате чего снимется эффект «дисфункции контрольной среды».

Как другое направление в решении проблемы «дисфункций контрольной среды» предлагается применение основ «неоинституционального подхода» к управлению. Согласно постулатам неоинституционализма, значительная часть институтов - традиций, обычаев, правовых норм - призвана уменьшить негативные последствия ограниченной рациональности и оппортунистического поведения, реализуя функции предварительного и текущего контроля.

Согласно авторским выводам, институты задают систему положительных и отрицательных стимулов, контролируя и направляя поведение сотрудников в определенном направлении, тем самым, делая кадровую среду более определенной и предсказуемой. В качестве институтов в рамках организации автором рассматриваются: правила внутреннего трудового распорядка, корпоративный кодекс, объединяющий нормы и ценности профессиональной среды организации, регламенты основных кадровых бизнес-процессов, устанавливающие механизм и ключевые точки взаимодействия персонала различных подразделений и, наконец, должностные инструкции как первичный документ для рабочей деятельности сотрудника.

4. Понятие, виды, структура и принципы построения механизма коптроля в управлепии персоналом.

В диссертации обосновывается необходимость формирования механизма контроля, определяемого автором как совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля.

В рамках исследования разработана классификация механизмов контроля в управлении персоналом: 1) управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы кадровой подсистемы; 2) организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы; 3) социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций.

В ходе исследования элементов и процедуры кадрового контроля были выделены и сформулированы следующие компоненты структуры механизма контроля в управлении персоналом:

Документальные и фактические методы контроля;

Система организационно-распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля;

Система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля в управлении персоналом;

Факторы, влияющие на результативность контроля в управлении персоналом.

В рамках исследования методы контроля в управлении персоналом были подразделены на документальные (технико-экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов) и

фактические (инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент).

Для регламентации процесса формирования персонала, он был представлен девятью последовательными этапами, каждый из которых структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля.

Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, классифицированы на три основных направления: 1) цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; 2) система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; 3) поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях.

Анализ позволил также определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами

механизма контроля (табл. 2).

Таблица 2

Факторы результативного контроля в управлении персоналом

Организационные факторы Управленческие факторы Социальные факторы

1. Наличие регламентов и стандартов деятельности. 2. Отлаженные информационные потоки. 3. Регулярный анализ причин сбоев и отклонений. 1. Активная обратная связь «руководитель -подчиненный». 2. Упорядоченность мероприятий. 3. Нормирование ресурсов (направлений их расходования). 4. Использование превентивных форм контроля: контроль предпосылок принятия УР. 1. Наличие групповых норм и ценностей, разделяемых большинством группы. 2. Развитие коммуникативных навыков. 3. Наличие механизма конструктивного разрешения конфликтов.

В работе предложены и обоснованы специфические принципы построения основных видов механизма контроля в управлении персоналом, отвечающие задачам их функционирования (табл. 3).

Таблица 3

Принципы построения основных видов механизмов контроля в УП

Вид механизма контроля в УП Принципы построения механизма контроля в УП

Управленческий механизм контроля - принцип конструктивной обратной связи; - принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом; - принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях управления персоналом.

Организационный механизм контроля - принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности персонала; - принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю; - принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности.

Социальный механизм контроля - принцип диалектического единства интересов исполнителя и руководителя; - принцип социальной стабильности в коллективе; - принцип взаимодополнения норм и санкций.

5. Методика контроля формирования персонала организации.

В диссертационном исследовании разработана и обоснована методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух направлений ее проектирования: регулярного и единичного (экстренного) и позволяющая поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также своевременно вносить корректировки в кадровую деятельность.

Методика контроля включает пять последовательных этапов:

1. Определение объекта и цели контроля подсистемы ФП.

2. Формулирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в подсистеме формирования персонала.

3. Выявление причин низкой результативности функционирования подсистемы формирования персонала, определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля.

4. Определение содержательной структуры механизма контроля (выбор и обоснование методов его реализации в соответствии с объектом и целями).

5. Анализ влияния выявленных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

Для обеспечения принятия надежных кадровых решений обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями.

В ракурсе проектирования методики контроля в управлении персоналом автором проведено исследование, направленное на выявление ключевых проблем в сфере контроля, определение наиболее значимых факторов, влияющих на качество и результативность контроля в персонал-менеджменте современной организации. На основе разработанной анкеты были опрошены руководители, их заместители и сотрудники служб управления персоналом 32 торговых и производственных организаций г. Воронежа. В качестве гипотезы исследования была выдвинута версия, что изменения в среде функционирования современной организации влияют на фокус контроля и отношение к контролирующей деятельности со стороны персонала. В результате обработки анкетных данных сформулированы следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации: 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников; 2) смещение фокуса в сторону контроля успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля; 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов ра-

боты, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень его лояльности; 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю; 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовность участвовать в процессе внешнего контроля; 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива.

Выявленные тенденции подтверждают гипотезу о том, что изменения в области управления персоналом, сформировавшиеся под влиянием современной кадровой среды, оказывают существенное влияние на реализацию функции контроля в персонал-менеджменте.

1. Чунихина H.A. Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом / H.A. Чунихина // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: экономика и управление. - Воронеж: Воронежский государственный университет. - 2005. - №1. - С. 97-100 (0,5 п.л.).

Статьи, тезисы докладов и выступлений

2. Чунихина H.A. Контроль в управлении / H.A. Чунихина // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения: тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. - Воронеж: ВГУ, 2001.-С. 37-38(0,1 п.л.).

3. Чунихина H.A. Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля / H.A. Чунихина // Актуальные проблемы политической экономии: сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. - Воронеж: ВГУ, 2002. - Ч. 3. - С. 466-470 (0,25 пл.).

4. Чунихина H.A. О современных подходах к определению сущности контроля в общем и кадровом менеджменте / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах дополнительного образования: материалы научно-практического семинара. - Воронеж: ВГУ, 2004. - С. 77-80 (0,2 пл.).

5. Чунихина H.A. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: материалы научно-практического семинара. - Воронеж: ВГУ, 2005. - С. 86-89 (0,25 пл.).

6. Чунихина H.A. Сущность и содержание методики контроля формирования персонала организации / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: материалы научно-практического семинара. -Воронеж: ВГУ, 2006. - С. 79-82 (0,2 пл).

Подписано в печать 26.12.2006. Формат 60x84/16. Усл. п.л. 1,5. Тираж 100. Заказ 1045. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета. 394000, г. Воронеж, Университетская площадь, 1, ком.43, тел.208-853. Отпечатано в лаборатории оперативной печати ИПЦ ВГУ.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Чунихина, Наталья Александровна

Введение

1 Контроль назначение, сущность, классификация форм. 12 1 1 Трансформация представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий

1 2 Сущность контроля и его место в системе смежных категорий

1 3 Классификация видов и форм контроля.

2 1 Основные элементы контроля в управлении персоналом. ,. . 62 2 2 Характеристика процедуры контроля в управлении персоналом.

2 3 Целеориентация контроля с учетом дисфункциональной характеристики среды и форм ее преобразования.

3 Механизм контроля в управлении персоналом организации.

3.1 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды и принципы построения.

3 3 Методика контроля формирования персонала организации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Контроль в управлении персоналом организации"

Актуальность темы исследования. Как ключевая область менеджмента, управление персоналом реализуется посредством пяти основных функций планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование При отсутствии хотя бы одной из них возможны проблемы - сбои в обеспечении организации персоналом необходимого качества и количества, отсутствие четкой структуры должностей и портфеля профессиональных компетенций, слабая мотивация, несвоевременные корректировки программ адаптации и развития работников Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблемы адаптации кадровой работы к условиям функционирования организации, в том числе, «подстегнув» интерес ученых к функции контроля

Контроль, как неотъемлемая составляющая процесса управления, ассоциировался до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов и санкциями за их неисполнение, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных Однако трансформация условий функционирования организации, характеризующихся высокой степенью неопределенности и динамизма, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым условиям работы

Наиболее значимым фактором эффективности деятельности современной организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды Есть основания полагать, что необходимость контроля в управлении персоналом обусловлена также вероятностным характером результатов реализации кадровых решений и человеческим фактором их исполнителей, ростом числа внешних обстоятельств кадровой среды и необходимостью осуществления изменений непосредственно в процессе реализации решений

Степень разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля в управлении персоналом со стороны ученых и практиков Так, работы Герчиковой И Н., Фатхутдинова Р А, Короткова Э М ориентированы в большей степени на проработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля Другая группа исследователей (Гоберман В А., Гоберман Л А., Мескон М X , Дафт Р Л) делает акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников Р.Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования Анализ показал, что, несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте, приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями

Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом (далее УП) находится «на стыке» вышеуказанных направлений Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в УП только формируются Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в УП, не разработаны его механизм и методики Практика профессионального персонал - менеджмента в России только складывается, что предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы

Диссертация выполнена на кафедре «Экономики труда и основ управления» Воронежского государственного университета в соответствии с направлением научных исследований «Система управления экономикой формирование и развитие»

Актуальность выбранной темы и отсутствие ее комплексной проработанности определили цель и задачи диссертационного исследования

Целью диссертации является развитие теоретических и научно - методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала

Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;

Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения,

Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации,

Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;

Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;

Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала

В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами, статьи в научных сборниках и периодической печати Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.

Эмпирическая база исследования. В процессе написания диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет - ресурсы, результаты анкетирования экспертов, а также материалы научно - практических конференций и семинаров Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий

Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность контроля и его место в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию видов и форм контроля. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала

Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориентации контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволили сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его элементы, основные виды и принципы построения

Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала

Диссертационная работа выполнена в рамках п 8 17 «Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия» паспорта специальности 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством" экономика труда»

Научная новизна исследования. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной

Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте,

На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта,

Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля- стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля,

Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом, что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации,

Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля" содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности, сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды» оптимизация соотношения внешний контроль \ самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению,

Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий собой совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала, организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций,

Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая, а) совокупность документальных и фактических методов контроля, б) систему организационно - распорядительных документов и регламентов, в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности и г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в управлении персоналом,

Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования регулярного и единичного (экстренного), разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации Отдельные положения диссертационного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации, организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии, методика проведения контроля формирования персонала, карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.

Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов для обучения студентов управленческих и экономических специальностей в преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент»

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на всероссийских научно-практических конференциях «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (Пенза, 2001 г), Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (Воронеж, 2005, 2006гг); на региональных научно-практических конференциях в г Воронеже. Научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (Воронеж, 2001г.) По теме диссертации опубликовано шесть печатных работ общим объемом 2 п.л.

Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г Воронежа (подтверждено документами)

Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского государственного университета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами)

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований Текст диссертации изложен на 153 страницах основного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение. Каждая глава представляет собой автономное исследование по очерченному кругу проблем, при этом последующая является логическим продолжением предыдущей

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чунихина, Наталья Александровна

Выводы к третьей главе

1 Механизм контроля, как неотъемлемая составляющая управления человеческими ресурсами, представляет совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля

2 Анализ показал, многообразие описанных в экономической литературе хозяйственных механизмов контроля можно классифицировать в три основные группы, управленческий, организационный и социальный. Управленческий механизм включает мероприятия по работе с персоналом, прямо или косвенно воздействующие на результативность его работы, и функционирует только при наличии управленческого воздействия, внешнего прямого (директивный контроль со стороны менеджера) или внешнего косвенного (контроль предпосылок, влияющих на реализацию рабочих задач) Составляющими организационного механизма контроля в УП выступают процедуры и регламенты работы персонала, обеспечивающие его рациональную, результативную и надежную работу; их воздействие непрерывно. Социальный контроль представляет особый механизм поддержания организационного порядка и включает два главных элемента - нормы и санкции Основная задача механизма социального контроля - формирование условий для устойчивости организации как социальной системы, сохранение социальной стабильности и создание предпосылок для позитивных изменений

3 Построение механизма контроля в УП предполагает соблюдение ряда принципов, ключевыми из которых для управленческого контроля являются: принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП Для организационного механизма наиболее важным является соблюдение следующих принципов1 формального закрепления регламентов и процедур деятельности, разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности. В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

4. Ключевыми компонентами механизма контроля в УП являются совокупность методов контроля, система организационно - распорядительных документов и регламентов, система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля и совокупность факторов, влияющих на его результативность Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические К числу документальных методов контроля относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов. В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент.

5. Для регламентации процесса формирования персонала автором были выделены девять этапов формирования персонала" 1) получение заявки на заполнение вакансии от подразделения, 2) анализ возможности и расчет предварительных затрат на выполнение кадровой заявки; 3) составление и анализ профиля требований к сотруднику, 4) определение и обоснование выбора источника привлечения персонала; 5) составление перечня потенциальных кандидатов с использованием бесконтактных методов отбора; 6) отбор кандидатов с использованием контактных и полуконтактных методов отбора, 7) прием на работу и заключение договора, 8) профессиональная адаптация и 9) социально -психологическая адаптация Каждый этап формирования персонала был структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля

6 Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления- цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации, система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях Проведенный анализ также позволил определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП. К числу организационных факторов были отнесены наличие регламентов и стандартов деятельности, отлаженные информационные потоки и регулярный анализ причин сбоев и отклонений Наиболее значимыми управленческими факторами результативности являются использование активной формы обратной связи «руководитель-подчиненный», упорядоченность кадровых мероприятий, нормирование направлений расходования ресурсов и применение превентивных форм контроля Социально значимыми факторами результативности автор считает наличие развитой системы коммуникаций, культивирование норм и ценностей, разделяемых большинством сотрудников и конструктивное разрешение конфликтов.

7 Выявленные ключевые черты изменения статуса контроля в управлении персоналом на фоне радикальных перемен в подходах к управлению организацией в целом заключаются в усилении роли контроля в УП как информационной поддержки и механизма предвидения и предотвращения нежелательных последствий и использования благоприятных возможностей для подсистемы управления персоналом В качестве основных тенденций контроля в УП нами выделены переход от жестких, регламентированных форм контроля текущей деятельности к контролю предпосылок и предвидению возможных отклонений, развитие форм контроля, основанных на информационной поддержке сотрудников, контроле их успешности, культивирование предпосылок для использования самоконтроля персонала Проведенное исследование подтвердило и дополнило теоретические представления об изменениях в данной сфере управления Контроль действительно становится более гибким, приобретает информирующий и поддерживающий характер Для персонала становится все более ценной возможность самостоятельной работы и наличие конструктивной обратной связи с руководителем При этом регламенты работы и стандарты рабочего поведения не воспринимаются сотрудниками как «ограничители» в работе, напротив, большинство признает их обязательными правилами игры, связывающими цели, обязанности и мотивы поведения персонала

8 Под методикой контроля подсистемы ФП автор понимает совокупность методов и приемов, с помощью которых возможно определять и поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременно вносить коррективы в кадровую деятельность

9. Обосновывая необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений регулярного контроля и единичного (экстренного) контроля, мы сформулировали пять последовательных этапов ее реализации на примере подсистемы ФП 1) определение объекта и цели контроля в УП, 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней; 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

10 Для принятия надежных кадровых решений автором обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями

Заключение

В современных условиях функцию контроля целесообразно считать одной из ключевых в управлении, поскольку ее реализация способствует поддержанию системы управления персоналом в рамках организационных целей за счет постоянного мониторинга входящих человеческих ресурсов, кадровых бизнес-процессов и результатов работы персонала

Актуальность задач, решаемых в диссертационном исследовании, подтверждена необходимостью разработки механизма и методики контроля, позволяющих поддерживать маневренность подсистемы управления человеческими ресурсами и способствовать успешной адаптации организации к внешним и внутренним условиям кадровой среды Проведенное исследованное функции контроля в управлении персоналом организации позволило получить следующие результаты.

1. В ходе анализа эволюции отношения к контролю и его роли в менеджменте организации уточнены и обоснованы четыре ключевых этапа, выразившиеся в формировании соответствующих научных направлений 1) классической школы управления (научная организация труда и административный подход), 2) школы человеческих отношений; 3) кибернетического направления и 4) ситуационного направления. Основными сущностными характеристиками категории «контроль» являются стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками, баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля и ответственность за использование результатов контроля

2 Согласно авторской аргументации, контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта

3 Систематизация научных подходов к классификации видов и форм контроля показала, что наиболее часто используемыми классификационными признаками являются классификация по форме (аудит, структурно-функциональная форма), классификация по времени осуществления контрольных действий (предвари Iельный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).

4 Ключевыми элементами контроля в УП в диссертации определены а) субъект, объект и предмет контроля, б) периодичность (время) осуществления контроля, в) стандарты, нормы и критерии оценки состояния предмета контроля, г) регламент (правила и процедуры деятельности), д) среда контроля и е) властные (должностные, ситуационные и пр) полномочия для осуществления контрольных действий

5 Основными аргументами в пользу выбора подсистемы формирования персонала для исследования функции контроля стали следующие" а) формирование персонала является «платформой» для его дальнейшего использования и развития, б) представляет наиболее затратную в персонал - менеджменте стадию; в) является элементом формирования имиджа организации во внешней среде; г) демонстрирует основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность, д) закладывает юридические, этические, профессионально-квалификационные основы трудовых отношений между работником и работодателем

6. Целевая направленность процедуры контроля в управлении персоналом заключается во владении существенной, значимой информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, обеспечении соответствия требуемых результатов и технологии УП системе внешних и внутренних ситуационных условий функционирования организации, а также в мониторинге соответствия усилий персонала на стратегическом, функциональном и линейном уровнях УП Выделены и обоснованы четыре основных этапа проведения процедуры контроля в рамках его стратегического и оперативного аспектов 1) сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью определения отклонений, 2) выявление и учет причин и факторов отклонений; 3) определение наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности и 4) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

7 Механизм контроля в УП есть совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля Основными видами механизма контроля являются управленческий, организационный и социальный К принципам построения механизма контроля в диссертации отнесены для управленческого контроля - принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП. Для организационного механизма наиболее важными принципами являются, принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности, принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

8 Ключевыми элементами структуры механизма контроля в УП являются" а) совокупность методов контроля; б) система организационно - распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля в УП; в) система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля, г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в У П.

9 Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические. К числу документальных методов относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются1 инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент. Основные стадии формирования персонала исследованы в рамках организационной модели контроля и структурированы по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления* цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях В ходе анализа также были определены и классифицированы факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП

10. В ходе исследования, проведенного с использованием анкетного опроса, вывялены следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников, 2) смещение фокуса на контроль успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля, 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов работы, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень ею лояльности, 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю, 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовносгь участвовать в процессе внешнего контроля, 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива

11 Суть разработанной методики контроля формирования персонала состоит в поддержании условий и методов поиска и предоставления необходимого организации персонала, мониторинге соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременной корректировке кадровой деятельности В диссертации обоснована необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений, регулярного и единичного (экстренного) контроля. Ключевыми шагами разработанной методики являются 1) определение объекта и цели контроля в УП; 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней, 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля в УП и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

12 Методика дополнена разработанной картой выбора методов контроля, учитывающей объекты и цели формирования персонала и позволяющей оптимальным образом ориентироваться при подборе инструментария контроля

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Чунихина, Наталья Александровна, Воронеж

1. Адамецки К О науке организации -М «Экономика», 1972 182с

2. Аккоф Р Л Акофф о менеджменте/ Рассел. Л Акофф, Пер с англ / Под ред Л Ф Волковой СПб Питер, 2002 - 448с

3. Антикризисное управление1 Учебник / Под ред Э М Короткова -М ИНФРА-М, 2000 -431с

4. Артеменко Е А, Метешкин А.А, Циклинский Н И Контроль функционирования больших систем -М Машиностроение, 1977 -360с

5. Базилевич Л А. Моделирование организационных структур / Л А Ба-зилевич Л.: Издательство ЛГУ, 1978 -160с

6. Богаткин Ю В. Экономическая оценка количества и эффективности работы предприятия/ ЮВ Богаткин М. Издательство стандартов, 1991. -216с.

7. Большой толковый словарь русского языка / Под ред С А. Кузнецова СПб «Норинт», 1998 - 698с

8. Бурков В Н, Ириков В А Модели и методы управления организационными системами. М Наука, 1994. - 269с

9. Бурцев В В Внутренний контроль, основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом 2002 - №4 - С 22 - 31

10. Бурцев В В Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации / В В Бурцев М «Экзамен», 2000 - 320с

11. Бурцев В.В. Организация системы государственного финансового контроля в Российской Федерации Теория и практика / В.В. Бурцев М. Дашков и Ко, 2002 -495с

12. Бурцев В В Управленческий контроль как система//Менеджмент в России и за рубежом. 1999 -№5 - С. 18 - 26

13. Гаджиев Н Г, Наринский АС Контроль в условиях рыночной экономики М Финансы и статистика, 1994 - 176с

14. Герчикова И.Н Менеджмент Учебник для студентов экон специальностей вузов 3-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2003 - 501с.

15. Глухов В В Основы менеджмента Учебное пособие С.-Пб Специальная литература, 1995 -325с

16. Глущенко В В Исследование систем управления социальные и экономические исследования М. ФИНИСТ, 1999. - 241с

17. Глущенко В В. Разработка управленческого решения: Прогнозирование планирование - М Прогресс, 1997 - 195с

18. Гоберман В А Основы производственного менеджмента Моделирование операций и управленческих решений Учебное пособие/ В А. Гоберман, Л А Гоберман. М ■ ЮристЪ, 2002 - 333с

19. Гончаров В В Важнейшие понятия и концепции в современном управлении М МНИИПУ, 1998. - 176с

20. Гончаров В В Ключевые элементы управления и их практическое значение -М МНИИПУ,1998 -192с.

21. Гончаров В В. Руководство для высшего управленческого персонала В поисках совершенства управления. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы М. Сувенир, 1993 - 487с

22. Дафт Р Л Менеджмент СПб. Питер, 2002 - 832с

23. Десслер Г Управление персоналом / Пер с англ М «Издательство БИНОМ», 1997 -432с.

24. Дуракова И.Б Управление персоналом- отбор и найм" Исследование зарубежного опыта Воронеж. Изд-во Воронеж, гос ун-та, 1998 - 179с.

25. Емельянов С.В, Коровин С К Новые типы обратной связи1 Управление при неопределенности -М Наука Физматлит, 1997 -348с

26. История менеджмента Учебное пособие по направ (спец) «Менеджмент»/ Гос Акад упр Им С.Орджоникидзе, Под ред Д В. Валового -М. ИНФРА-М, 1997 -252с.

27. Кабушкин Н И. Основы менеджмента Учебник Минск Новое знание, 1994.-336с

28. Карданская Н А Принятие управленческого решения Учебник М. ЮНИТИ, 1999 -408с

29. Карпова Т П Основы управленческого учета Учебное пособие. М ИНФРА-М, 1997 -392с

30. Карташов В А Система систем Очерки общей теории и методологии -М., 1995 -356с

31. Керженцев П М Принципы организации -М «Экономика», 1968463с

32. Кибанов А Я Основы управления персоналом1 Учебник для студентов вузов / А Я Кибанов, Гос ун-т упр. М. ИНФРА-М, 2003 - 303с.

33. Кибанов А Я Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация Учебное пособие / А Я Кибанов, И Б Дуракова, Гос ун-тупр -Изд 2-е, перераб и доп. -М Экзамен, 2004 -414с

34. Кибанов А Я Управление персоналом Регламентация труда. Учебное пособие для студентов / А Я Кибанов, Г.А Мамед-Заде, Т А. Родикна, Гос. ун-т упр, Под ред. А Я. Кибанова 3-е изд, перераб. и доп - М Экзамен, 2003 -478с

35. Кибанов А Я Управление персоналом1 Учебник / Под ред А.Я Кибанова М Инфра-М, 1997. - 878с

36. Кибанов А Я, Дуракова И Б Управление персоналом организации стратегия, маркетинг, интернационализация" Учебное пособие М ИНФРА-М, 2005 -301с

37. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред Н Г. Данилочкиной М Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279с

38. Корицкий Э Б и др Научный менеджмент российская история Учебное пособие для студентов вузов, обуч по экон специальностям/ Э Б Корицкий, Т.В Нинциева, В X. Шетов, Под общ ред Э.Б Корицкого. СПб Питер, 1999 -384с

39. Короткое Э М Концепция менеджмента Учебное пособие М Дека, 1996 -301с

40. Кравченко А И История менеджмента Учебное пособие для студентов вузов М Академический Проект, 2002 - 560с

41. Кравченко А И Классики социологии менеджмента Ф Тейлор, А Гастев/ Рус христиан гуманит ин-т СПб Изд-во Рус христиан гуманит ин-та, 1998 -319с

42. Кредисов А.И. История учений менеджмента/ А И Кредисов Киев ВИРА-Р, 2000. - 335с

43. Круглов М И Стратегическое управление компанией / Учебник для студентов вузов -М Русская деловая литература, 1998 -768с

44. Кунц Г. О Доннел. Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций. 2-й том М.: Прогресс, 1981. - 512с

45. Ламбен Ж -Ж Менеджмент, ориентированный на рынок- Пер с англ / Под ред В Б Колчанова СПб Питер, 2004 - 800с

46. Литвак Б Г. Управленческие решения М Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Издательство ЭКМОС, 1998 - 206с

47. Мазур И И, Шапиро В Д, Ольдерогге И Г Управление проектами. -М. Экономика, 2001. 576с

48. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер с нем. Ю Г Жукова и С.Н. Зайцева М Финансы и статистика, 1993 - 96с

49. Малуев П А, Мелихов Ю Е Управление персоналом М Издательство «Альфа-Пресс», 2005 - 184с

50. Маренков H.JI. Практика контроля и ревизии1 Учебное пособие / Н JI Маренков, Т.Н Веселова М.: КНОРУС, 2005 - 352с.

51. Маслов В И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры Учебник. М Издательство «Фин-пресс», 2004 - 288с

52. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента Учебник -М. Дело, 1992 701с

53. Мильнер Б 3 Теория организации. Учебник/ Б 3 Мильнер 3-е изд, перераб и доп. - М. ИНФРА-М, 1998 - 336с

54. Мищенко В И. Обратные связи в управлении производством Р -наД - Издательство Ростовского университета, 1987 - 144с

55. Мордвин С К Управление человеческими ресурсами. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16 -М Издательский дом «ИНФРА-М», 1999 -360с

56. О" Шонесси Дж Принципы организации управления фирмой М Прогресс, 1979. -324с

57. Одегов Ю Г Аудит и контроллинг персонала Учебное пособие для студ вузов /ЮГ Одегов, Т В Никонова, Рос экон акад им Г В Плеханова -изд 2-е, перераб. и доп М Экзамен, 2004 - 541с

58. Осипов Ю М Опыт философии хозяйствования. М: Политиздат, 1989 -346с.

59. Питер Ф Друкер Управление, нацеленное на результаты / Пер с англ В Е Котляр. М * Технологическая школа бизнеса, 1994 - 191с.

60. Плотинский Ю М Модели социальных процессов: Учебное пособие для вузов М. Логос, 2001 - 296с

61. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации Учебник для студентов вузов / В П Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2005 - 279с.

62. Рабочая книга социолога / Под ред Осипова Г В, Академия наук СССР М «Наука», 1983 - 532с

63. Ревизия и контроль Учебное пособие / Под ред проф М.В. Мельник. М ИД ФБК-ПРЕСС, 2003 - 520с

64. Ремер Андреас Дилемма управления, консистентная или компенсаторная конфигурация менеджмента // Проблемы теории и практики управления -2002 -№5.-С 68-73.

65. Роберт С Каплан, Дэйвид П Нортон Сбалансированная система показателей От стратегии к действию 2-е изд, испр. и доп / Пер. с англ - М ЗАО «Олимп-бизнес», 2003 - 320с

66. Словарь русского языка / Сост С И Ожегов 4-е изд, испр и доп -М. Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1960 -900с

67. Советский энциклопедический словарь / Гл ред А М Прохоров 3-е изд - М " Сов энциклопедия, 1984 - 1600с

68. Соколов В Г, Смирнов В.А Исследование гибкости и надежности экономических систем. РАН СССР. Новосибирск - Наука, 1990 - 253с

69. Справочник директора предприятия / Под ред М Г. Лапусты Изд 3-е, испр и доп - М ИНФРА-М, 1999. - 784с

70. Стаффорд Бир Мозг фирмы / Пер. с англ М М Лопухина М Радио и связь, 1993 -413с.

71. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия С Н Апенько, А Ю Коньшунов Омский государственный университет -1 ^ Mr mi nil! V"M\"(()(» I и- m

72. США организационные проблемы управления / Под общ ред Б.З Мильнера-М Мысль, 1976 295с.

73. Тейлор Ф У Принципы научного менеджмента. Пер с англ А И Зак/ Науч ред и предисл Е А. Кочергина М. «Журнал «Контроллинг», 1991 - 104с

74. Толковый словарь по управлению / Под ред В В Позднякова М Изд-во «Алане», 1994 -252с.

75. Толковый словарь по управлению / Сост С Н Петрова и др, Под ред. В В Позднякова М. Алакс, 1994. - 252с.

76. Травин В В, Магура М И., Курбатова М Б Управление человеческими ресурсами: Модуль 4. учеб-практич пособие -М Дело, 2004. 128с -(Модульная программа «Руководитель 21 века)

77. Управление это наука и искусство А Файоль, Г Эмерсон, Ф Тейлор, Г Форд - М Республика, 1992 - 351 с

78. Управление организацией: Учебник / Под ред А Г Поршнева, 3 П. Румянцевой, Н А Соломатина -М ИНФРА-М, 1999 -669с

79. Управление организацией Учебник/ Под ред А Г Поршнева и др. -2-е изд доп и перераб. М ИНФРА-М, 1998 - 667с

80. Управление персоналом организации Учебник/ Под ред А Я Киба-нова -М ИНФРА-М, 1998-512с

81. Управление персоналом Учебник для вузов/Под ред ТЮ Базарова, Б J1 Еремина 2-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2001 - 560с

82. Управление по результатам / Т Санталайнен, Э Воутилайнен, П. Поренне и др, под ред Я А Леймана М Издательская группа «ПРОГРЕСС УНИВЕРС», 1993.-320с

83. Управление человеческими ресурсами / Под ред М Пула, М Уорнера. СПб.: Питер, 2002. - 1200с

84. Фатхутдинов Р А Понятийный аппарат по менеджменту М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 - 106с

85. Фатхутдинов Р А Производственный менеджмент1 Учебник 2-е изд, - М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000 - 464с

86. Фатхутдинов Р А Система менеджмента Учеб практ Пособие -М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996 -358с

87. Футхутдинов Р А Разработка управленческого решения. Учебник -М Бизнес-школа "Интел Синтез", 1998 - 272с.

88. Харрингтон Дж, Эсселинг К С, Нимвеген Ван Харм Оптимизация бизнес процессов, документирование, анализ, управление, оптимизация - С -Пб. Азбука, 2002 - 328с

89. Цыгичко В Н Руководителю о принятии решений М ИНФРА-М,1996 -208с.

90. Чунихина Н.А. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров1 Материалы научно-практического семинара. Воронеж: Воронежский государственный университет, 2005 - С.86 - 89

91. Чунихина Н А Контроль в управлении // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения Тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. Воронеж Воронежский государственный университет, 2001. - С 37 - 38

92. Чунихина Н А Механизм, виды и принципы построения кадрового контроля // Ученые записки экономического факультета Материалы научно-практической конференции Воронеж Воронежский государственный университет, 2006. - С 420 - 427

93. Чунихина Н А Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля // Актуальные проблемы политической экономии. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции 4 3- Воронеж Воронежский государственный университет, 2002 -С 466-470.

94. Чунихина Н А Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом // Вестник ВГУ. Серия* экономика и управление Воронеж Воронежский государственный университет. - 2005 - №1 - С.97 - 100

95. Шекшня С В Планирование персонала и прием на работу. М ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1997 - 78с

96. Шекшня С В Управление персоналом современной организации Учебно практическое пособие - изд. 4-е, перераб и доп - М " ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2000 - 368с

97. Шеффер Утц Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля^ // Проблемы теории и практики управления 2002 - №5 - С 62 - 67

98. Шорин В Г Системный анализ и структуры управления М Знание, 1975 -304с

99. Шуванов В И Социальная психология менеджмента М ЗАО "Бизнес-школа" Интел-Синтез", 1997 -252с

100. Экономическая энциклопедия/ Научно-редакционный совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экономики РАН/ Под ред Абалкина Л И М ОАО Изд-во «Экономика», 1999 - 1055с

101. Юкаева В С Управленческие решения- Учебное пособие М Издательский дом "Дашков и К", 1999 - 292с

102. Янг С. Системное управление организацией / Пер. с англ Иваньшин П.М-М. Сов радио, 1972.-455 с

103. Berry A J , Broadbent J J , Otley D. J Management control . theories, issues, and practices.- Houndmills, Basingstoke, Hampshire. Macmillan, 1995 -362p.

104. Edward A Silver, Rein Peterson Decision systems for inventory management and production planning New York- John Wiley and sons, 1985 - 721 p.

105. Helmut Schaalen Grudiagen und Probleme der Betnbeswirtschaft 11 Au-flage -Franchfurt, 1991 -418p108 http //www psvmanager km ru/psvchology/realizatsia/file kontroll html

106. Johnson P, Gill J Management control and organizational behavior -London P Chapman Pub, 1993 188p

107. Management Eine verhalfens wissen schaftliche Ein Fuhrung/ von Dr. Wolfgang H Staehle Munchen Verlang Fraus Vahlen. - Munchen, 1993. - 328p

108. Mentzel W Unternehmensicherung durch Personalenfuichlung, 1997283p

109. Robert N Anthony, Jhon Dearden Management control systems-Georgetown Richard D Irwin, Inc , 1980 758p

Контроль персонала - одна из систем обеспечения безопасности компании, играет три роли: выявляющую, подтверждающую и упреждающую.

Система контроля - совокупность методов и средств влияния на происходящие в компании процессы для успешного достижения ею своих стратегических целей.

Суть контрольных действий - сравнение действи­тельности с желаемым вариантом.

Основные процедуры контроля работников:

1) разделение обязанностей или двойной контроль;

2) система подтверждения полномочий (система паролей и т. п.);

3) система независимых проверок (аудит, аттестации и т. п.);

4) физические способы охраны и контроля (сейфы, решетки, сигнализация и т.п.);

5) документальный контроль.

Рис. 1.7. Основные виды кадрового контроля

Чем больше уверенность в работнике, в его мастерстве и лояльности к компании, тем меньший кон­троль необходим.

Осуществление контроля на различных этапах кадровой деятельности:

Таблица 1 – Методы контроля при отборе персонала

Этапы процедуры проведения отбора

Предварительный: - оценка кандидата и его документов еще до встречи с ним: сведения о предшествующей работе, место образования и достижения; поиск информации в открытых источниках.

1-й – собеседование;

2-й – первичная оценка личностных качеств (автобиография, рекоменд. письма и др. док-ты) отсев 30% соискателей;

3-й – тестирование;

4-й – обработка тестов;

5-й – итоговое собеседование.

Оцениваемый претендент должен обладать необходимыми компетенциями.

Компетентность персонала - это степень профессионального ма­стерства и квалификации, позволяющими успешно решать поставленные задачи.

Виды компетентности:

1) функциональная – (профессиональная, специальная) профессиональные знания, навыки, образова­ние, деловая надежность;

2) интеллектуальная - способ­ность к аналитическому мышлению, логике, анализу, саморазвитию, самовыражению и т.п.;

3) ситуативная - способность действовать в соответствии с ситуацией;

4) социальная - ком­муникативность.

Что­бы снизить вероятность приема на работу преступника компании могут предпринять следующие шаги:

1. Изложить в письменном виде политику проверки сотрудни­ков и распространить ее среди всех сотрудников.

Политика долж­на содержать детальные требования по проверке сотрудников для каждой должности, давая им понять, что продвижение по служебной лестнице неизбежно запускает механизм дополнительных проверок.

2. Объявить о своей политике.

Это объявление удержит нежелательных кандидатов от того, чтобы претендовать на должность, потому что они будут знать, что их будут проверять в процессе найма.

3. Поместить информацию о проверках на своем сайте.

4. Раскрыть свои намерения кандидатам.

5. Использовать анкету.

Включение всех допустимых законом вопросов о прошлом кандидата в анкету.

6. Проверять временных сотрудников.

7. Проверять людей, работающих с вами по контракту.

Требуй­те от поставщиков и независимых подрядчиков, которые работают с вами, проводить проверку всех их сотрудников, направляемых для работы на ваш объект. Выберите параметры, которые должны быть проверены, и настаивайте на том, чтобы поставщик подтвердил в письменной форме, что проверка каждого сотрудника была прове­дена, прежде чем какой-либо сотрудник, работающий по контракту, будет отправлен к вам на объект.

Сущность контроля

Осуществление этой функции начинается с момента создания предприятия в процессе установки его целей и задач. Если не проводить контроль на всех стадиях работы компании, то могут начаться беспорядки и хаос. По этой причине все предприятия, которые рассчитывают на долгое и эффективное функционирование, должны выявить и определить собственные ошибки и исправить их до того времени, когда они приведут к разрушению всех целей.

Особенности и методы контроля

Важными особенностями контроля, которые нужно учесть в первую очередь: планомерность, непрерывность, * гибкость.

Замечание 1

Руководители любого уровня должны проводить контроль, который должен стать неотъемлемой составной частью их должностных обязанностей, даже если это не было поручено.

В настоящее время в нашей стране контроль персонала используется не эффективно и не широко распространен, или он есть не на всех предприятиях. В соответствии со статистикой около 60 % убытков компании терпят по причине хищений, которые совершают работники.

Для того чтобы методы контроля были эффективны, а контроль персонала результативным, необходим контроль всех важных аспектов деятельности предприятия.

При создании любых видов контроля необходимо учесть особенности человеческого поведения, так как именно человек - неотделимая часть всей системы управления.

Объектами контроля на предприятии могут быть разнообразные аспекты и стороны его деятельности: непосредственно его сотрудники и процесс из трудовых взаимоотношений. Субъектами при этом будут являться работодатели и профсоюзные органы.

Зачастую руководители в процессе создания системы контроля, пытаются сделать ее открытой. Они думают, что сотрудники, оповещенные о действующей системе контроля, будут стараться избежать ошибок. При этом большая часть сотрудников захотят оставить о себе хорошее мнение и увидеть результаты собственного труда. Именно такой метод контроля может сделать их более очевидными.

Этот метод повышает возможности контроля по максимуму свести фактические результаты с планируемыми. Но нужно помнить, что данная система контроля может вести к незапланированным срывам и искажению поведения персонала. Именно на уважении к личности руководителя может держаться дисциплина в большинстве отделах и компаниях.

Методы контроля могут быть следующими:

1. Регулярные, то есть проводимые в соответствии с определенным графиком (например, по первым числам месяца, 10 числа, и др.).
2. Оперативные, проводимые по скользящему графику, когда их не ждут сотрудники (обязателен данный вид проверки в случае чрезвычайных происшествий, разглашения тайной информации или появлении подозрений по отношению к конкретным сотрудникам).
3. «Спонтанный» в виде незапланированной акции точечной проверки. Этот метод проверки проводится, если руководитель чувствует, что что-то происходит не так вообще или определенно с кем-то. Для проверки может быть выбран определенный параметр, не нуждающийся в постоянном контроле, поскольку является основной компетенцией и предполагается, что его соблюдение является нормой профессионализма.

Проверка, осуществляемая посредством методов контроля, может проводиться:

• Гласно (проверки по соблюдению инструкций, режиму хранения, использования и уничтожения документов, учету входящей или исходящей документации и др.)
• Негласная проверка, которая проводится втайне от проверяемых лиц сотрудниками специальных служб, что позволяет с большой эффективностью получать нужный результат. Проверяемое лицо не должно подозревать то, что оно находится под контролем, при этом человек ведет себя естественно.