Для того чтобы выявить наиболее подходящих поставщиков, можно заняться изучением торговых справочников, организовать поиск информации с помощью ПК или запросить по телефону рекомендации от других фирм. Ряд поставщиков будут исключены из числа возможных кандидатов, поскольку их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация в смысле обеспечения поставок и обслуживания. В конце концов, у агента по закупкам останется небольшой список квалифицированных поставщиков. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.
По каким показателям целесообразно оценивать деятельность поставщиков? В решении этого вопроса нет единого подхода. Однако есть обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков: репутация и имидж; надежность; качество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам; возможный объем поставки; соблюдение сроков, графиков поставки; уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цены /качество, цена/ количество); условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов); взаимоотношение с заказчиками (доверительные, тесные, долговременные, комфортные или эпизодические, формальные, диктаторские); дополнительные услуги (Рис. 1).
Маркетинговая стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Маркетинговые требования к поставщикам могут быть разработаны собственным отделом маркетинга фирмы на основе информации других своих служб и подразделений, в том числе службы материально-технического снабжения. Можно воспользоваться услугами внешних консультационных фирм.
Каждая фирма вольна устанавливать свои критерии оценки поставщиков исходя из собственных соображений и принятой стратегии деятельности. Вместе с тем существуют некоторые общие маркетинговые требования к поставщикам: точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом); продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии; соблюдать требуемые объемы поставки; оперативно откликаться на новые требования фирмы-заказчика; предоставлять необходимую сопроводительную документацию; выдерживать согласованные цены; изменения по номенклатуре продукции (сырья) должны отвечать новым стандартам; предоставлять при необходимости дополнительные услуги; доступность (территориальная, информационная, коммуникационная) поставщика.
Маркетинговые требования к поставщикам могут меняться в зависимости от общей экономической ситуации, конъюнктуры рынка. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться, и, наоборот, смягчаться в период спада или ограниченности ресурсов (дефицитное снабжение).
Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете, - рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями. Опыт показывает, что менять поставщика - процедура болезненная с непредсказуемыми последствиями. Если все же связи нарушаются или поставщик оказывается несостоятельным, то следует обратиться к выбору нового поставщика. Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Считается, что лишиться поставщика легко, труднее найти нового.
Выбор поставщика может проводиться на конкурсной основе. Критериями отбора претендентов могут выступать показатели: ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью; регулярности поставок и их качество. Использование в качестве независимого критерия «цены поставки» не рекомендуется, поскольку низкая цена - это, как правило, низкое качество.
На этом этапе члены закупочного центра изучают предложения и переходят к выбору поставщика. Они оценивают не только техническую компетентность различных кандидатов, по и их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставление необходимых услуг. Нередко члены закупочного центра составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости. Так, например, при выборе поставщика химикатов один из закупочных центров составил следующую иерархию характеристик в порядке уменьшения их значимости.
1. Наличие службы технической помощи.
2. Оперативность поставок.
3. Быстрота реакции на нужды кой помощи клиентов.
4. Качество товара.
5. Репутация поставщика.
6. Цена товара.
7. Полнота товарного ассортимента.
8. Уровень квалификации коммивояжеров.
9. Возможности предоставления кредита.
10. Личные отношения.
11. Наличие товарной литературы, руководств и справочников.
Перед тем как сделать окончательный выбор, агент по закупкам может попытаться провести переговоры с предпочтительными поставщиками в расчете на получение более благоприятных цен и условий поставок. В конце концов будет выбран какой-то один поставщик или несколько. Многие агенты по закупкам предпочитают иметь ряд источников снабжения. В этом случае у них есть возможность не зависеть целиком и полностью от одного поставщика при каких-то неувязках, а также возможность сравнивать цены и эффективность работы разных поставщиков.
На этапе оценки работы поставщика агент по закупкам дает оценку работе конкретного поставщика или поставщиков. Для этого он может связаться с пользователями и попросить их оценить степень своей удовлетворенности. По результатам проведенной оценки агент по закупкам может продолжить сотрудничество с поставщиком, внести в это сотрудничество коррективы или отказаться от его услуг. Задача поставщика - постоянно следить за тем, чтобы покупатель получал удовлетворение, на которое рассчитывал.
В ситуациях повторных закупок с изменениями или повторных закупок без изменений некоторые из этих этапов можно сократить или обойти вообще. В других ситуациях может потребоваться включение в процесс каких-то дополнительных этапов. Продавец товаров промышленного назначения должен подходить к рассмотрению каждой отдельной ситуации конкретно. Таким образом, мы убедились, что промышленный маркетинг сфера испытания способностей продавца. Самое главное в ней знание нужд своих клиентов и особенностей процедуры совершения ими закупок. Располагая этими знаниями, продавец товаров промышленного назначения сможет разработать эффективный маркетинговый план продаж и оказания услуг своей клиентуре.
Существует множество факторов, влияющих на предприятие, выступающее на рынке как потребитель товаров промышленного назначения. Основное влияние оказывают экономические факторы. Покупатели предпочитают поставщика, который назначает минимальную цену либо предлагает лучший товар или наиболее комплексное обслуживание. Кроме того, агенты по закупкам живо реагируют на мотивы личного характера, ищут содействия, внимания или возможностей снижения степени риска, т.е., войдя в служебный кабинет, распорядитель остается человеком. Влияют, конечно, обе группы факторов. Предприятие находятся под сильным влиянием таких факторов текущей и ожидаемой экономической обстановки, как уровень первичного спроса, экономическая перспектива и стоимость кредитов. По мере усиления экономической неопределенности покупатели товаров промышленного назначения перестают приобретать машины и оборудование, стремятся сократить товарно-материальные запасы. Влияют на покупателей товаров промышленного назначения и темпы научно-технического прогресса, политические события, деятельность конкурентов.
Внутренними факторами, влияющими на предприятие, как потребителя товаров, являются:
1. особенность организации, поскольку у каждого предприятия есть свои собственные цели, стратегические установки, методы работы, своя организационная структура и свои внутриорганизационные неформальные системы, которые продавец товаров промышленного назначения должен изучить;
2. межличностные отношения, т. к. в состав закупочной комиссии обычно входят несколько человек разного статуса, с разными полномочиями, разным умением поставить себя на место другого, разным умением убеждать. Продавцам полезна любая информация об этих людях;
3. индивидуальные особенности личности. Каждый участник принятия решения о закупке вносит в процесс свои личные мотивы, восприятия и предпочтения. Это зависит от возраста, уровня доходов, образования, служебного положения, типа личности и готовности пойти на риск. Надо знать покупателей и приспосабливать тактику к конкретным личностям.
Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации.
Основные методы:
1. Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков)Такая оценка может проводиться без участия и без ведома поставщика на основе информации о работе поставщика, накопленной в Организации. В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике
2. Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит)Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между Организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества.
3. В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика. Этот вопросник можно адаптировать для каждой группы поставщиков с помощью:
Корректировки весовых значений,
Включения дополнительных и исключения неактуальных показателей (вопросов)
4. Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны). Оценка/аудит качества поставщика проводится специалистами Организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от методов работы которых в значимой степени зависит качество работы самой Организации. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым)
5. Независимая оценка (аудит третьей стороны). Аудит третьей стороны проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия Системы менеджмента качества соответствующим стандартам.
Под оптимизацией закупок понимают процесс регулирования закупочной деятельности, которая позволяет снизить затраты за счет экономии на закупке и хранении страхового запаса товара. Вызволенные средства можно направить на расширение производства или области обслуживания, в которой работает предприятие.
Для бесперебойной работы торгового предприятия необходимо обеспечить постоянное наличие товара, предлагаемого потребителю. Организовать это можно только в том случае, если на складе есть достаточный запас товара, который немедленно может быть поставлен взамен уже проданного. Но излишнее количество страховых запасов приводит к дополнительным расходам на складирование и обеспечение сохранности товара. Кроме того, в условиях снижения спроса может образоваться неликвид, что является прямым убытком.
Оптимизация закупочной деятельности позволит значительно уменьшить фонды, затрачиваемые на закупку, путем уменьшения цены закупаемого товара. Это достигается за счет того, что менеджеры работают с различными поставщиками и могут выбрать наиболее привлекательное предложение по соотношению цены и качества товара. Дополнительно оцениваются логистические возможности производителя, который должен наладить непрерывные поставки товаров по доступной цене. Кроме того, при заключении договора нужно прописать возможность изменить условия сотрудничества, при изменении спроса на данную категорию товара.
При работе с поставщиком случаются ситуации, когда в силу различных причин он не может вовремя доставить нужный объем товара, провоцируя его дефицит. Оптимизация закупок поможет избавиться от этой проблемы, за счет правильного распределения частоты завоза товара при минимизации объема запаса. Это позволит постоянно предоставлять широкий выбор товара, тем самым, повышая уровень обслуживания клиентов.
На первом этапе нужно создать группу менеджеров, основной задачей которых будет упорядочить учетную систему товара. Эта группа должна произвести оценку товарных запасов, системы поставок и выявить недостатки и слабые места всей системы. Обязательно следует обратить внимание на учет аналогов одного типа товаров, которые могут полноценно взаимозаменяться. Недостаточное внимание к таким товарам может привести к удвоению продаж или остатков, что в результате выльется в неликвиды или дефицит товара.
В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.
Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:
Рис. 1 Аналоги
Аналоги задаются одним кликом мыши в программе или автоматически загружаются из учетной системы пользователя.
После этого заказ рассчитывается только для главного аналога, но при этом учитывается история продаж по всем аналогичным товарам.
На следующем этапе необходимо произвести расчеты, которые повысят точность определения оптимального уровня закупок на все виды товаров.
Одним из основных параметров, влияющих на точность определения оптимального запаса является уровень сервиса - та вероятность, с которой мы удовлетворим спрос на товар. Чем более важен для нас товар, тем более высоким должен быть по нему уровень сервиса.
Первым способ выставления уровня сервиса является проведение кросс-ABC-анализа.
Например,
Рис. 2 Кросс АВС (Прибыль/ Ед. - Продажи, ед.) в программе Forecast NOW!
Результатом будет формирование групп товаров, по которым нужно установить различный уровень сервиса.
Уровень сервиса выставляется экспертным путем, возможные значения см на рис.3:
Рис. 3 Основные значения уровня сервиса
Более сложный способ расчета оптимального уровня сервиса доступен в программных средствах.
В этой модели сделаны следующие предположения:
Соответственно оптимальной будет та точка, в которой минимизирована сумма потерь от этих двух факторов.
Поиск этой точки можно проводить через подбор уровня сервиса. Вручную сделать это невозможно, но на помощь могут прийти специализированные программы по управлению товарными запасами.
Рис. 4 Пример расчета оптимального уровня сервиса, выполненный в программе Forecast NOW!
На рисунке видно, что при плече поставке в 30 дней, затратах на хранение + стоимости альтернативных вложений в 20% оптимальным уровнем сервиса по товару будет 98%. Если мы увеличим уровень сервиса до 99%, то потери на стоимости хранения запасов будут больше, чем компенсированные потери от дефицита. И наоборот, если снизим уровень сервиса до 97%, то дефицит даст больше потерь, чем мы сэкономим на хранении.
Такой анализ можно провести по всем товарам:
Рис. 3 Оптимальный уровень сервиса в программе Forecast NOW!
Согласно разработанной стратегии, основанной на двухмерном АВС-анализе или подборе оптимального уровня сервиса, разрабатывается модель управления запасами. Ее важнейшей структурной частью является подбор поставщиков, у которых будет производиться закупка товара. Все они должны отвечать определенным критериям. Прежде всего, поставщик должен предоставить обширный список товаров в разных ценовых категориях. Он должен гарантировать выполнение долгосрочных заказов, с возможностью коррекции цены в зависимости от ситуации на рынке. В соглашении необходимо прописать ответственность за точность выполнения периодических заказов, что позволит свести к минимуму вероятность дефицита товара. Дополнительно рассматриваются расходы на доставку. Правильный подбор поставщика, обладающего широкими логистическими возможностями, позволит значительно снизить стоимость товара.
Чтобы процесс оптимизации закупок был максимально эффективен, необходимо ввести систему контроля закупочной деятельности. Наибольшее внимание нужно обратить на два аспекта: своевременность закупок и человеческий фактор. В первом случае, в силу разных причин менеджер может не произвести заказ вовремя. Это сразу нарушит работу всей системы и приведет к дефициту товара, что станет причиной снижения уровня обслуживания клиентов и, как следствие, к убыткам. Человеческий фактор заключается в том, что при подборе поставщиков менеджеры могут руководствоваться личными интересами для получения «комиссионных». В этом случае закупка производится не по самой выгодной схеме, а значит, рентабельность предприятия снижается.
Главной целью функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.
Каждое предприятие – это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Его задача состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе» выдать продукцию (результат) Такого рода трансформационный процесс называется «производство». Его цель – в конечном итоге улучшить уже имеющиеся показатели, чтобы увеличить, таким образом, запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.
Предприятие выступает в роли потребителя, когда покупает товары, услуги с целью получения прибыли путем использования покупки для производства других продуктов или путем использования покупки в своих операциях. Такими товарами могут быть как сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия, вспомогательное оборудование, разнообразные услуги, так и рабочая сила.
Поведение потребителей промышленных товаров зависит от условий, которые должны выполняться при осуществлении закупок, структуры и особенностей их использования, влияния на процесс закупок. Обычно наиболее важные условия осуществления закупок – доступность товаров, надежность продавцов, стабильное качество товаров, их цена и условия поставок.
В качестве одного из наиболее важных условий, влияющих на поведение потребителей, является доступность товаров, т.е. возможность получать необходимую продукцию в любой требуемый момент времени. Это обеспечивает ритмичность работы предприятий-потребителей, позволяет эффективнее планировать свою деятельность. Цель покупки у любого предприятия – увеличение прибыли через снижение затрат или увеличение продаж.
Основная цель изучения конъюнктуры рынка – установить связь между деятельностью предприятия и рынком, как обеспечить равновесие спроса и предложения. Конъюнктурное исследование включает в себя оценку рынка в текущий период, прогноз изменения показателей рынка, предложения и рекомендации по деятельности предприятия в процессе изменения обстановки на рынке.
Закупки для нужд предприятия – это «процесс принятия решения, посредством которого официальная организация констатирует наличие нужды в закупаемых со стороны товарах и услугах, а также выявляет, оценивает и отбирает конкретные марки товаров и конкретных поставщиков из числа имеющихся в рынке» .
Деятели промышленного рынка в разных сделках выступают в разном качестве – могут быть и продавцами, и покупателями, и партнерами. Это различное состояние деятелей промышленного рынка обеспечивает их активную позицию по отношению к выбору партнера по сделке. Обе части промышленного рынка – покупающие и продающие фирмы – одинаково активны в выборе контрпартнеров, они проводят анализ и оценку потенциальных поставщиков, тратят значительные ресурсы на принятие решения о совершении сделки, подписывают договоры и контракты и т.п.
Из-за постоянной функциональной зависимости в товарах, запасных частях, других материальных ресурсах и обслуживании деятели промышленного рынка находятся в комплексной взаимозависимости друг от друга, что значительно сужает возможности выбора и перемены поставщика. Вследствие этого промышленные покупатели несвободны в выборе партнера, особенно сильно эта зависимость проявляется на сырьевых рынках, добыча ресурсов на которых ограничена. Конечно, также ярко такая зависимость проявляется на монопольных рынках.
Практически все компании-продавцы имеют специально разработанную систему скидок на продаваемую продукцию: различные покупатели в зависимости от объема закупки и других деталей соглашения получают продукцию по разным ценам, а также с различными условиями доставки и оплаты. Кроме этого, продавцы стараются удовлетворять любые пожелания своих постоянных клиентов – возможно специально для постоянного крупного покупателя произвести модификацию своего товара, либо изменить упаковку (ввести надпись и инструкцию на русском языке) и т.п.
Важно отметить, что на промышленных рынках конкурентами являются не только производители однотипных товаров, как на потребительских рынках, а все промышленные деятели, осуществляющие операции на данном рынке – продавцы, покупатели, банки, государство и т.д. Так, например, если фирма не может погасить банковский кредит, то ее конкурентом становится банк, который может за неуплату долга стать владельцем имущества компании.
Промышленные рынки очень нестабильны. Постоянные изменения в технике и технологии ведут к быстрому устареванию старых и появлению новых товаров. Это привносит в практику компаний значительный элемент риска.
Покупки на предприятии делаются в соответствии с точными техническими спецификациями и на основе хорошего знания продуктовой категории. Они делаются профессионалами, специалистами. Решения о покупке основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Решения более сложные и, соответственно, более длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения о покупках. Эти покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом (по поводу спецификаций на товар, документов о стандартизации, качестве, экологической чистоте и т.д.). Решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга. Покупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки материалов у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Организационные закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.
Принятие решений о закупках на предприятии включает следующие этапы:
1. Осознание проблемы – осознание кем-то из работников фирмы проблемы или нужды, удовлетворить которую можно путем приобретения на стороне товара или услуги. Осознание проблемы чаще всего связано со следующими событиями: фирма решает начать выпуск нового товара; происходит поломка машины, и требуется ее замена или ремонт; качество закупленных материалов оказалось неудовлетворительным, и фирма ищет другого поставщика; агент по закупкам обнаружил возможность добиться более благоприятных цен или получить товар более высокого качества.
2. Обобщенное описание нужды – происходит оценка характеристик товаров, на этом снабженец должен работать совместно с инженерами, экономистами и непосредственными пользователями для того, чтобы провести ранжирование значимости показателей надежности, долговечности, стоимости и прочих желательных свойств искомого товара.
3. Оценка характеристик товара – предприятие-покупатель составляет технические условия, определяющие необходимые характеристики товара, методы их контроля.
4. Поиски поставщиков – изучаются коммерческие справочники, осуществляется поиск информации в компьютерных сетях, запрашивают по телефону рекомендации от других фирм, часть поставщиков исключается из числа возможных кандидатов, если их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация как поставщика.
5. Запрашивание предложений – от наиболее подходящих поставщиков, получение каталогов, письменных предложений от каждого потенциального поставщика.
6. Выбор поставщика – члены закупочной комиссии изучают предложения и переходят к выбору поставщика, оценивают техническую компетентность различных кандидатов, их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставить необходимые услуги, составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости.
7. Разработка процедуры заказа – составление окончательного заказа на закупку от избранного поставщика или поставщиков, с указанием технических характеристик товара, его необходимого количества, расчетного времени поставки, условий возврата, гарантий.
8. Оценка работы поставщика – оценивается работа конкретного поставщика по удовлетворенности внутрифирменных пользователей.
Организация совместной работы с поставщиками является ключевой задачей в процессе структурирования цепочки поставок. Условием повышения эффективности работы компании является взаимодействие с объединениями компаний и торговыми партнерами.
Системы закупок и снабжения предусматривают разработку общего подхода и использование методов сотрудничества в организации закупок товаров и услуг. Такой подход использует показатели объема поставок, механизмы отношения с поставщиками и используемые технологические средства в целях значительного снижения внешних издержек и улучшения качества продукции и производительности поставщиков. Деятельность в этом направлении включает следующие меры:
1. диагностика закупок / анализ затрат;
2. стратегические решения по организации закупок;
3. электронная система закупок;
4. управление поставщиками;
5. электронная система материально-технического снабжения;
6. построение процесса материально-технического снабжения;
7. разработка системы материально-технического снабжения для предприятия.
Основные задачи:
1. Снижение затрат на закупку сырья, материалов и товаров
2. Сокращение внутренних издержек, связанных с организацией бизнес-процессов
Рынок товаров промышленного назначения – совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве других товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Рынок товаров промышленного назначения обладает определенными характеристиками, которые резко отличают его от рынков товаров широкого потребления. На нем меньше покупателей, эти покупатели сконцентрированы географически, спрос на товары промышленного назначения определяется спросом на товары широкого потребления, спрос на товары промышленного назначения резко меняется, покупатели товаров промышленного назначения – профессионалы.
МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ЗАКУПОК НА КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Яковлева Татьяна Александровна
Тольяттинский государственный университет
к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент организации»
THE MODEL OF OPTIMIZATION OF THE PROCUREMENT PROCESS OF LARGE INDUSTRIAL ENTERPRISES
Iakovleva Tatiana Aleksandrovna
Togliatty State University
PhD. of Economics, associate professor of the Department "Management of organization"
Процесс закупок является одним из основных в деятельности предприятия, так как оказывает прямое влияние на стоимость, качество продукции и бесперебойность производственного процесса, и, следовательно, в конечном итоге определяет финансовые результаты и стоимость бизнеса.
В современных условиях специалисты по закупкам занимаются не только прорабатыванием вопросов, связанных с приобретением товарно-материальных ценностей, но и поиском подрядчиков и поставщиков различных услуг. В связи с этим специалисты должны подбираться соответствующей квалификации и компетенции.
При управлении отделом закупок сотрудники должны быть ориентированы на такие принципы как экономичность, качество и оперативность, но как показывает опыт работы в российских и зарубежных компаниях не всегда они выполняются в полной мере.
Опыт российских предприятий выявил следующие основные проблемы в управлении закупками:
В связи с этим и возникает необходимость разработки усовершенствованной модели процесса закупок на предприятии, которая бы разрешали перечисленные проблемы.
Классическая схема процесса закупок на предприятии представлена на рисунке 1.
Рис.1. Схема процесса закупок на крупных предприятиях
Считаем целесообразным дополнить данную схему следующими этапами.
Во-первых, необходимо обеспечить постоянное взаимодействие между отделом закупок и финансовой службой для контролирования расходования утвержденного бюджета закупок, так как оценка происходит только в конце года. Ежемесячный учет позволит своевременно предвидеть дефицит бюджета, и в случае его перерасходования отложить закупку некоторых ТМЦ или услуг, не влияющих на показатели основных бизнес-процессов.
Во-вторых, на этапе поиска потенциальных поставщиков необходимо применять сравнительный анализ предлагаемых условий на основании коммерческих предложений. Особенно этот анализ должен быть обязательным как минимум для трех поставщиков при закупке на сумму свыше установленного лимита.
Сравнительная оценка условий коммерческих предложений должна проводится по таким критериям, как:
Стоимость заказа, наличие скидки (ценовая гибкость);
Условия поставки, наличие транспорта у поставщика или выгодные условия с транспортно-логистической компанией, от чего зависит сумма транспортных расходов;
Срок исполнения заказа;
Предоставляемые условия оплаты сделки (аванс или постоплата)
Наличие сертификатов (свидетельств, стандартов), удостоверяющих соответствие требуемым нормам качества;
Опыт работы с этим поставщиком.
В случае, если в результате деловой переписки или коммерческих переговоров не удалось получить условия отсрочки платежа, и поставщик хочет получить аванс в размере 100% или частично, то обязательно после согласования поставщика руководителем отдела закупок должна быть проведена процедура его квалификации, которая заключается в анализе его бухгалтерской отчетности и легальности организации данного бизнеса.
Когда поставщик согласен поставить ТМЦ или выполнить услугу с отсрочкой платежа, процедуру квалификации можно не проводить, так как коммерческие риски здесь минимальны. Исключение может составлять риск непоставки, что в принципе на сегодняшний день встречается довольно редко, так как репутация бизнеса зарабатывается годами и портить ее предпринимателю, надеющегося на долгосрочное партнерство с крупной компанией, не выгодно.
В-третьих, в российских компаниях, мало кто занимается оценкой качества работы поставщика по системе критериев, с целью принятия решения о дальнейшем сотрудничестве с ним и формировании базы надежных поставщиков.
Учитывая, как правило, большую загруженность специалистов по закупкам, необходимо разработать и рекомендовать к внедрению простую систему критериев, оценка по которой дает достоверное и полное представление о надежности поставщика и не занимает, много времени.
В рамках проведенного исследования на крупных химических компаниях Самарского региона и анализа действующих моделей закупочной деятельности была сформирована система критериев по 3-х бальной для оценки уровня качества исполнения поставщиком своих договорных обязательств:
1) фактические сроки исполнения заказы и отклонение от запланированных;
2) оперативность работы по документообороту и корректность оформления документов;
3) скорость устранения возникающих сложностей в процессе исполнения заказа;
4) возможность самостоятельной организации доставки продукции и страхования груза в случае необходимости;
5) качество поставленной ТМЦ или оказанной услуги (оценка инициатором заказа).
При низких оценках одного из критериев поставщик может быть дисквалифицирован.
В целях минимизации различных рисков коммерческой деятельности обязательно требуется проводить данную систему оценки нового поставщика, в дальнейшим она может проводиться по мере необходимости, если при работе с поставщиком возникают сложности.
Таким образом, оптимизация процесса закупок должна включать следующие мероприятия.
1. Сокращение времени обработки заказа с среднестатистических 90 дней до 45. Так например, в процедуре закупки могут быть установлены следующие сроки:
Поиск потенциально возможных поставщиков, рассылка запросов и сравнение коммерчески предложений, при необходимости проведение деловых переговоров – 1,5 недели;
Согласование условий контракта и проведение процедуры квалификации поставщиков и решение вопросов, связанных с доставкой – 1 неделя,
В зависимости от характера поставки экспорт или отечественная поставка и удаленности поставщика, а также урегулирования вопросов таможенного характера на поставку требуется в среднем от 1 недели- 1 месяца).
2. Улучшение коммуникаций между инициатором закупки и исполнителем, так как иногда инициаторы не предоставляют полную информацию о заказе, и специалисты вынуждены тратить много времени на детализацию требований к нему.
3. Ведение базы поставщиков.
4. Заключение долгосрочных соглашений на основные позиции и постоянное улучшение условий по этим контрактам.
5. Проведение процедуры квалификации поставщиков для минимизации рисков.
6. Сокращение складских запасов.
7. Проведение тендеров.
Модель оптимизации процесса закупок также должна включать такой экономический метод, как внедрение системы оплаты труда по KPI.
С этой целью предлагается разработать систему показателей, от уровня достижения которых будет зависеть переменная часть заработной платы труда специалистов по закупкам.
На наш взгляд, целесообразно предложить два показателя для оценки результатов труда сотрудников отдела закупок:
1) среднее время проработки заявок (от момента ее получения до отправки ТМЦ).
2) экономия за счет полученной скидки благодаря переговорам с поставщиком или поиск нового поставщика с более выгодными условиями.
Безусловно, считать вручную и учитывать сотрудником потраченного времени на проработку каждой заявки это трудоемкий процесс, поэтому он должен быть автоматизирован в корпоративной системе учета. В этой системе специалист по закупкам получает заявку от инициатора, прорабатывает ее, заводит заказ, создает поставщика, регистрирует договор. При получении и приходовании товара кладовщиком в корпоративной системе учета отражается дата отправки товара от поставщика. Таким образом, в конце месяца руководитель выводит отчет по каждому сотруднику и видит среднюю скорость проработки заявки исходя из общего их числа и характеру закупок (внутренний рынок или экспорт).
Таким образом, предложенные рекомендации по оптимизации модели процесса закупок должны улучшить не только финансово-экономические показатели деятельности предприятия, но и повысить оперативность специалистов по закупкам в проработке заявок.
Любое предприятие нуждается в товарах, работах или услугах, используемых для производства. Процесс их приобретения на рынке, у сторонних поставщиков называется закупками, а деятельность по их осуществлению - закупочной. Правильная ее организация требует:
· точного знания составляющих производственных издержек и обоснования потребности в закупаемых товарах, работах, услугах;
· установления приоритетов как в части закупаемой продукции (качество, количество, условия договоров и т.д.), так и между поставщиками (правоспособность, квалификация);
· наличия организационной схемы принятия решений при планировании и осуществлении закупок, правил их осуществления;
· взаимодействия с финансовым и налоговым планированием.
Основные этапы закупочной деятельности представлены на рис. 11.3.1.
Рис. 11.3.1. Закупочный цикл
Значительная часть потребляемой продукции может не только закупаться на стороне, но и производиться силами собственных функциональных подразделений. Поэтому первый и важнейший вопрос организации закупочной деятельности - это ее планирование, включая определение потребности в товарах, работах, услугах, их разделение на те, которые будут производиться внутри предприятия и те, которые следует закупить у сторонних поставщиков (для работ и услуг часто применяют термин «аутсорсинг» - привлечение внешних ресурсов для выполнения непрофильной для предприятия деятельности). Сфера применения аутсорсинга крайне широка - от найма консультантов, строительной или ремонтной организации до передачи стороннему предприятию таких сугубо «внутренних» дел, как ведение бухгалтерской отчетности.
После принятия решения о закупке следует провести анализ рынка закупаемой продукции. Такой анализ необходим для выяснения уровня цен. На данной стадии уточняются требования к продукции, поставщику и условиям будущего договора, прогнозируется ситуация с возможным числом потенциальных поставщиков.
Следующая стадия - непосредственная организация закупки: ее подготовка, проведение и подписание договора. Подготовка включает в себя формализацию всех требований заказчика в документах, предназначенных сторонним поставщикам. Проведение закупки подразумевает получение предложений, их оценку и выбор наилучшего. Заключение договора производится в установленном на предприятии порядке. Договор исполняется и таким образом потребность заказчика в продукции удовлетворяется. Затем возникает новая потребность и закупочный цикл повторяется.
Вышеописанное выглядит просто и вполне очевидно для любой компании. Однако почему управление закупками представляет собой проблему, решение которой требует значительных усилий? Дело в том, что конкретное предприятие, осуществляя конкретную закупку, рискует оказаться в зоне провала рынка - ситуации, в которой свободное действие рыночных сил не приводит к оптимальному результату сделки хотя бы для одной ее стороны. Иными словами, даже если по той или иной продукции существует сложившийся рынок и есть рыночная цена, это не означает, что конкретный заказчик при закупке получит продукцию по этой (или близкой) цене. Причин данного явления несколько, но главные следующие:
· неквалифицированные действия закупающих менеджеров и, как следствие, ошибки в выборе поставщика. Нередко этому способствует объективно существующая асимметрия информации - поставщик знает о своей продукции как правило, все, а заказчик может просто не иметь сведений о реальном, рыночном соотношении качества закупаемой продукции и ее цены;
· недобросовестные действия закупающих менеджеров (прежде всего завышение цен с целью получения разного рода поощрений от поставщиков).
Меры, которые снижают вероятность неверных действий ответственных за закупки сотрудников, можно в целом подразделить на две группы: работа с персоналом и процедурная регламентация. Работа с персоналом является стандартной, предполагает целенаправленный подбор людей с учетом их профессиональных знаний и определенных психологических свойств, систему поощрений и наказаний, обучение. Процедурные меры предполагают такую регламентацию действий закупающих менеджеров, чтобы принимаемые ими решения вне зависимости от личных предпочтений, личной мотивации осуществлялись в интересах предприятия. При этом регламентация может идти по двум направлениям. Первое означает, что статус ответственных за закупки повышается, а принятие решений усложняется (например, растет число виз на документах). В отдельно взятых случаях это вполне успешно работает, но в целом управленческая регламентация ведет к перегруженности топ-менеджеров. Второе направление построено на применении обязательных процедур, которые должны выполняться закупающими сотрудниками при каждой закупке стоимостью выше определенного значения. Данные процедуры предполагают:
· действия, направленные на достижение разумного уровня конкуренции среди потенциальных поставщиков там, где это возможно, а где невозможно, - повышенный внутренний контроль;
· честный и разумный выбор наиболее предпочтительных предложений при комплексном анализе выгод и издержек (прежде всего цены и качества продукции).
Таким образом, основная цель рыночных процедурных мер - достижение разумно высокого уровня конкуренции предложений, которые подвергаются прозрачной, контролируемой оценке. Только там, где такой конкуренции нет, возможно применение управленческой регламентации. Именно поэтому данная система часто называется «конкурентной», а организованные таким способом закупки - «конкурентным прокьюрементом». Любой закупающий сотрудник, будучи поставлен в жесткие рамки конкурентных процедур, вынужден действовать эффективно (с точки зрения интересов организации), так как правильно организованная конкуренция выявляет истинные, рыночные цены на закупаемую продукцию, а прозрачные, контролируемые процедуры выбора наилучшего предложения делают принятие неверных решений заметным.
При организации закупочной деятельности на предприятиях полезен опыт государственных закупок*, регламентация которых имеет длительную историю и обширную мировую практику. Однако следует понимать, что слепое копирование опыта государственных закупок, без учета целей и задач коммерческого заказчика может привести не к повышению, а к снижению эффективности закупочной деятельности данной компании.
Одной из наиболее распространенных закупочных процедур конкурентных закупок являются торги - способ заключения договоров, при котором по заранее объявленным правилам к определенному сроку привлекаются несколько конкурирующих предложений с целью обеспечения наиболее выгодных условий сделки для заказчика. Главным, ключевым принципом торгов является состязательность. Согласно законодательству Российской Федерации (ГК РФ, ст. 447-449) торги проходят в форме конкурса или аукциона. При закупках наиболее распространен конкурс .
«Выигравшим торги на аукционе признается лицо, предложившее наиболее высокую цену, а по конкурсу - лицо, которое по заключению конкурсной комиссии, заранее назначенной организатором торгов, предложило лучшие условия» [ГК РФ, ст. 447, п. 4].
Аукцион - частный случай конкурса. На практике под аукционом понимают любую процедуру, при которой единственным оценочным критерием является цена - максимальная (при продажах) либо минимальная (при покупках). В последнем случае используют также понятия «обратный аукцион» или «ценовой конкурс». Более широкая трактовка понятия «аукцион» и предложена, например в некоторых директивах ЕС, регулирующих вопросы закупок. Из смысла описанной там процедуры электронного аукциона вытекает, что победитель определяется по параметрам, допускающим количественное измерение и однозначную ранжировку по этим параметрам (цена, срок поставки, мощность механизма и т.д.).
Поскольку решение о победителе конкурса принимает конкурсная комиссия, никакой руководитель предприятия, даже самого высокого ранга, не может не согласиться с решением конкурсной комиссии. Договор с победителем торгов заключается в обязательном порядке. В открытом конкурсе (аукционе) может принимать участие любое лицо, в закрытом - только специально приглашенные (круг участников ограничен организатором конкурса). Минимальный срок проведения любого конкурса или аукциона - 30 дней.
Конкурс предполагает ряд определенных законодательством стадий проведения:
подготовка извещения и конкурсной документации заказчиком, назначение конкурсной комиссии, которая будет выбирать победителя;
публикация извещения при открытом конкурсе и адресная рассылка - в закрытом (с этого момента конкурс считается объявленным) и т.д.;
Оценка конкурсных предложений, как правило, проходит в две стадии - отсев неприемлемых предложений (отборочная стадия) и выбор из оставшихся наилучшего решением конкурсной комиссии (оценочная стадия); в ценовом конкурсе (обратном аукционе) конкурсная комиссия отклоняет неприемлемые предложения, а из оставшихся выбирает предложения с наименьшей ценой. Именно поэтому в электроэнергетике процедура торгов с отбором по минимальной цене называется «ценовым конкурсом».
Неконкурсные процедуры отличаются от торгов отсутствием для заказчика обязанности заключать договор с победителем, возможностью изменения или отмены решения о победителе, короткими сроками, упрощенной регламентацией и тем, что отечественным ГК они подробно не регулируются. Большинство торгов конкурентные и процедурно схожи с конкурсом (запрос предложений, запрос цен, конкурентные переговоры). Существует и неконкурентная безальтернативная процедура - («закупка у единственного источника»), когда поставщик определяется заранее, без сравнения конкурирующих предложений, например, при дополнительных закупках, закупках в условиях недостатка времени и т.д.
Алгоритм проведения запроса предложений определен законодательно.
Если заказчик не удовлетворен предложениями либо, проанализировав их, увидел, что следует изменить первоначальные требования, он после оценки первоначальных предложений может подготовить новую версию документации запроса предложений и повторить весь цикл до тех пор, пока либо не будет выбран победитель, либо не будет прекращена закупка.
Запрос цен намного проще как по составу процедур, так и по документации. Он проводится следующим образом:
· подготовка уведомления и документации запроса цен (может быть подготовлено и выпущено только уведомление);
· публикация уведомления при открытом запросе и адресная рассылка при закрытом;
· получение участниками документации запроса цен (если она есть) и подготовка ими своих ценовых предложений;
· получение предложений;
· оценка предложений, отклонение неприемлемых и выбор из оставшихся самого дешевого;
· заключение договора с победителем.
При проведении запроса цен (а он применяется для простой, однозначно описываемой продукции) четко фиксируются все основные условия: продукция, требования к ее количеству и качеству, существенные условия договора.
Конкурентные переговоры - подробно протоколируемые переговоры с определенным числом участников, как правило, не менее трех.
В российском гражданском праве нет понятия «тендер» . Оно пришло к нам из международной практики и стало синонимом слов «торги» или «конкурс», поскольку процедуры очень похожи. Но в международной практике заказчик вправе отказаться от проведения тендера в любое время или отклонить любую заявку или даже все заявки без объяснения причин. Кроме того, результаты тендера могут кем-то (помимо тендерной комиссии) утверждаться. По сути тендер, в отличие от российских торгов, не налагает на его организатора обязанности выбрать победителя и заключить с ним договор. Эту коренную разницу часто забывают учесть даже специалисты, что приводит к правовым коллизиям при некритическом использовании в России иностранных документов.
Наличие тех или иных способов и условия их применения зависят от целей и задач заказчика. Например, в системе госзакупок (и в России, и в мире) главными приоритетами являются борьба с возможной коррупцией и экономия бюджетных средств при конкретной закупке. Следовательно, набор правил и процедур здесь ориентирован именно на эти цели как на главные и потому нередко прост (открытый и закрытый конкурс, запрос цен, исключение каких-либо переговоров, безальтернативные закупки крайне затруднены). Особенность конкурсов в электроэнергетике - возможность переторжки, т.е. лучшим участникам, прошедшим отборочную стадию, дается возможность повысить предпочтительность своих предложений, уменьшив цену при неизменности остальных условий. Это позволяет повышать ценовые эффекты от закупки, но делает выбор победителя более сложным процессом; в системе госзакупок переторжка не предусмотрена.
Практика показывает, что закупающие организации соблюдают три простых правила:
· степень регламентации зависит от того, насколько публичным является субъект экономической деятельности: чем более он публичен, тем более жесткую систему регламентации закупок он выстраивает, поэтому именно таковы правила закупок продукции для органов государственной власти, в рамках проектов международных финансовых организаций;
· регламентированные закупки ведутся с использованием широкого перечня процедур, включая конкурсы и неконкурсные способы;
· любая система регламентации закупок должна быть именно системой, что подразумевает наличие следующих ее элементов:
а) регламентирующей среды (совокупность нормативных документов, описывающих способы закупок и условия их выбора, полномочия и ответственность закупающих сотрудников); б) установленной организационной структуры управления закупками и их контроля;
в) подготовленных кадров для проведения закупок; г) налаженной инфраструктуры закупок (информационное обеспечение, средства электронной коммерции, сертификация, профессиональные консультанты).
Еще одним важнейшим элементом системы является политическая воля руководства, настрой на безусловное исполнение правил регламентации.
Ошибкой было бы считать, что главная цель конкурса (и вообще конкурентного прокьюремента) есть ценовая экономия. Главная цель правильной организации закупочной деятельности на предприятии - достижение за счет конкурентных процедур рыночных цен на закупаемую продукцию. Когда закупки планируются исходя из реальных цен, но с некоторым «запасом», правильное проведение конкурса на стабильных рынках приводит к выявлению в виде экономии этого «запаса», обычно 3-7 %. Однако в момент начала внедрения конкурентных процедур сокращение затрат может быть очень значительным. Бывали случаи, когда при первичном проведении открытых конкурсов там, где этого раньше не было, цены падали в несколько раз. Кроме того, конкурсы могут быстро выявлять изменение рыночной цены, находя на рынке тех участников, которые за счет применения новых приемов работы добиваются конкурентных преимуществ и снижают цену.
